百货业：在岔路口纠结

电话的另外一端是华南某城市最大百货商旗下电商网站的总经理，他的母公司在当地实力雄厚，曾经让王府井百货铩羽而归。不过，我从他口中听到最多的一句话就是“公司正在调整”，继续追问也没有问出具体的实施方案，大致就是跟线下实体进行产品的差异化经营，避开渠道互博，他也不肯透露今年电商业务收入几何。

我又问：“现在很多百货公司正向全渠道零售迈进，你们有准备吗？”

他反问了一句：“什么是全渠道？”语气中充满疑惑。

很多人会将目前百货业面临的下滑窘境归结为经济大形势不好，这背后的逻辑也很简单：联营制模式的根基在于商业地产下的收租模式，只要GDP增速不减，百货公司占据的黄金地段就会聚拢源源不断的人流，而一旦经济下滑，地租成本却又不断上涨，两厢夹逼之下，利润自然大幅减少。

这算是正解之一，但还有两个百货业杀手尚被忽略：一是消费者生活方式的迁移与群体的细分，当越来越多的人不再选择逛商场而是户外出游作为周末休闲方式，当更多的年轻人愿意宅在家中点击鼠标或者触摸移动终端下单，百货公司如何挽回自己的人流？

另外一个杀手是品牌商的变化。很多颇能吸引人气的国际品牌正大举进入国内开店，很多店面都没有开在黄金地段，更重要的是它们正尝试通过网络渠道直接将商品卖给消费者，其运营成本要远低于入驻百货商场的各项费用。

以ZARA为例，它目前在欧洲的线上销售已超过了旗下最佳实体店业绩，线上每日营业额可达50万～60万欧元，几乎是平均一家实体店面的3倍。ZARA中国网店也在今年9月上线，其暗含的战略意图在于以网络渠道覆盖三四线城市。

按照教科书式的观念，品牌商自己无法承担高昂的渠道铺设成本，这才有了百货零售商的存在价值，但现在似乎一切都在被颠覆。

也许用“温水煮青蛙”一词最能描述目前百货零售商的境况，包括联营制模式走到尽头、网络购物冲击、同质化竞争严重、线下人力及房租成本上涨等难题，任何一个都不会一下将百货商置于死地。

没有人愿意被烫死在沸水中，而且中国百货业依然可以找到很多缓解目前危局的方式，这就如同一个岔路口，出发的走向坐标依然有多条。例如，针对中国幅员辽阔、二元经济结构以及百货业集中度不高的特征，实施渠道下沉，进军三四线城市也可以活得不错。同时，百货商还可以进行购物中心化的改造，提供更多的餐饮娱乐类服务，要是建筑改造难度太大，变成特色社区店也未尝不是一个好主意。

不过，我们更愿意看到更多的百货商依托技术商业转型，将10多年来主动放弃的对商品经营能力、消费者需求洞察、供应链对接整合等能力，再主动拿回来——利用互联网、移动互联网、IT技术应用等方式形成全渠道零售能力，做到比品牌商更懂消费者需求、更懂商品运营管理，从而反向推动与品牌商的供应链整合，这才是百货零售商的真正价值。