HR,你不应该是人力资源的管理者

叶阿次

谁应该是HR第一负责人？

如果问HR的从业人员，谁应该是人力资源管理的第一责任人？相信多半的人会回答说我们HR的人当责无旁贷！就像财务部是管账的，人事部就是管人。遗憾的是，这样的思路其实大错特错，许多人力资源从业者在这条错误的道路上越走越远，最终累坏了自己，而企业也为之所累。

优秀的HR应该怎么干？要学会的惟一一点就是如何让直线经理人成为优秀的人力资源管理者。

為什么直线经理人才是人力资源管理的第一责任人？我们都知道，员工加入一家公司是因为这家公司的品牌，包括公司知名度、美誉度、当前的待遇和未来的前景，可是当一个员工离开公司时，85%的原因是因为员工与直线经理没有办法处理好关系。

同样，员工的产出直接取决于直线经理的管理和指导；员工的敬业度取决于和直线经理的日常互动；员工的效率取决于直线经理的监管；员工的行为取决于直线经理的日常督促。虽然人力资源的制度和流程设计也会影响到员工的士气，但归根结底，这些都不是最主要的，员工日常感知的部分在起着决定性的作用。一句话，员工干的好与不好，直线经理最关键，中国的老话“兵熊熊一个，将熊熊一窝”不是随便说说的。

如何让直线经理成为HR经理

既然如此，那如何才能让直线经理人成为优秀的人力资源第一责任人呢？

首先，优秀的HR第一个要放弃的是保姆思维。许多HR非常担心公司的钱花得不值，帮助公司去计算每一分钱，拿招聘来说，甚至于业务的需要已经不是一个评判标准，而“是否值得”成为标准。但“是否值得”的关键标准是投资回报，而不是简单价格高低的问题。但也正是在业务的回报程度上，人力资源经理人与业务经理人有许多的冲突，比如：业务部门看上了一个极具能力的业务高手，但由于此人的要价比较高（现实通常如此），人力资源部以此人会破坏内部平衡、对已有体系会造成破坏为由而拒招此人。看上去他们为公司省了一笔钱，但损失的又岂是这一个人的薪资？

再如，公司的HR经常帮经理人去审批一些日常的事务性内容，诸如员工加班申请、员工的休假申请、员工的调动申请，一些实现了在线审批功能的公司经常要求在审批环节中加入人力资源经理人这一角色。殊不知，这样一来，直线经理人的不作为或依赖行为就此发生。凡此种种都是保姆思维在作怪。

其次，优秀的HR要懂得如何帮助直线经理人去管理人力资源。“企业管理，其实就是人力资源管理的代名词”，这是彼得•杜拉克的名言。真正高明的管理者明白，管事并不重要，管人才是重要的，如韩非子所言“小智者治事，大智者治人”。每一个经理人都应该明白，管人是他们的第一要务，真正的管理精髓是“通过别人完成自己想做的事”。然而不幸的是，至少90%以上的中国经理人都是从专业岗位上提拔上来的，他们对于如何做事都很有心得，但是对于如何管人却并不精通。因此对新任经理人员工岗前培训，促进思维上的转变非常重要。

解决了思维上的问题，还要解决体系上或者说是制度上的问题，具体来说是要解决责权利对等，即帮助经理人实现武器装备。在很多公司里，直线经理的人事责权是不对等的，经理人员没有要人和减人的权利，也没有定工资定奖金的权利。他们有的只是义务，定工作目标、考核的义务等等。如此结果是他们放弃对人员的管理，转而依赖人力资源部门。而人员管理是一个全方位的过程，人力资源管理中传统的选、用、育、留四大流程都是一个端到端的过程，这种只具备某一部分权利的经理人当然是无法承担起管理人员的全部任务的。而只有当经理人对全部内容都负有责任的时候，他才无法推卸任何责任。

以绩效管理为例，很多公司大力提倡高绩效文化，使用目标管理、量化管理，可是这一套管理方法却完全掌握在人力资源部的考核部门手里。在很多公司，每个员工的年终奖是由人力资源部根据经理人的打分来计算的（经理人的打分作为系数计算的一部分），既然已经要求经理人打分了，而且完全根据这个分数来计算奖金，那为什么不由他们来界定资金的数目呢？要知道打分系数永远是有限的，不能真正反映在奖金的多少上，而恰恰是最后奖金数字，最能说明对员工业绩的评价。以控制系数的方法来管理，事实上是剥夺了经理人评价员工绩效的权利，也就彻底将他们管理的积极性给打消了。事实上，只定一个奖金预算，由经理人去完成分配将是一个更为合理的办法。

最后，工具的使用也是必要的。要让直线经理成为人力资源管理的最大责任人，工具是必不可少的，很多公司在提倡使用的员工自助服务和经理自助服务系统是一个很好的方式，系统的最大好处是可以随时掌握整个进程。不成熟的经理人员可以随时得到指导，而更高阶的经理人员也可以随时看到全局，从而避免不可控因素的出现。

让所有业务负责人都成为管理人力资源的高手，人力资源的工作将会得到很好的开展，正如老子所说的，管理的最高境界是无为而治，当你所管理的对象本身已经是人力资源管理的高手，你还需要做很多、说很多吗？

责任编辑：李 源