21世纪企业集团成长的动态特征

戴岚

［摘要］ 本文收集了广东重点企业集团10年的调查问卷跟踪数据和主要统计数据，归纳了广东重点企业集团成长的动态特征，同时发现企业集团兼并重组过程中存在国有资产管理体制改革依然滞后、资本市场和产权交易市场不健全、无法安置被兼并企业职工三大障碍，针对存在的问题为企业集团进一步成长和发展提出若干政策建议。

［关键词］ 企业集团；成长；动态特征

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 04. 024

［中图分类号］F123.15［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）04- 0041- 02

0引言

２１世纪以来，广东重点企业集团平稳而快速地发展，资产规模以年均１５．７％速度增长。虽受全球经济衰退和国内宏观调控等多重影响，外贸依存度较高的广东企业集团积极应对盈利空间收窄、经济效益下滑等不利因素，在资产规模、从业人员规模、新产品销售和Ｒ＆Ｄ投资费用等方面依然保持着持续增长。但集团产权关系理顺缓滞、资金短缺、产品缺乏竞争力和科研开发能力弱等仍成为制约企业集团成长的主要因素。

1企业集团成长发展特点

1.1 企业集团分布及经营情况

（１）国有控股企业集团占主导地位。２０００-２００９年１０年中，集团保持在１１０~１２８家，占７６％，总资产比重占９０％，以年均２３．１％速度增长。

（2）集团规模加快向大型化发展。资产总计和年末从业人员过百亿企业集团数量增加，户均资产规模由５５．１２亿元扩大到１７７．６４亿元，最大企业集团规模为２０００年的４．７倍，超百亿元集团数由１２家上升到３８家，从业人员规模在１０年内也持续向上。

（3）三产发展迅猛。第二产业比例逐年递减，第三产业份额由９．４％迅速扩张到４７．８％，又以金融业、房产业和批零住餐业为前三位带动着整个产业崛起。

1.2 集团成长发展特征

（１）重构作为经营管理与发展的重要战略。①重构方式多样化。９３．９％以自主原则或以企业为主体、政府辅助方式重组，政府行政指令形式减至５．１％（表１）。②兼并重组多途径且同时使用。③重构活动集中发生在二、三产业，国有企业集团改革步伐更快，批零业改革力度最大，比重差距为１１．７个百分点。

（2）完善产权结构改革，建立现代企业制度。集团公司产权股份化逐步厘清，发育日渐成熟。企业办集团式单一企业主导的挂名集团、行政性公司式已趋消失，联营式集团被多层次资产控股形式取代。①产权制度明晰，拥有多层次母子公司体制集团比重增加。绝大多数母公司与子公司出资人已全部明确，８５％国有企业集团执行合并会计报表制度，９７．６％已建立母子公司体制；三层次及以上比重分别为４３．５％；董事长、总经理从党政机关转来集团任职的比例逐年减少；至少七成以上、最高９３．３％的母公司出资人能行使企业重大经营决策、选择企业经营者、收取资产收益等主要权利。②９８％的集团母公司统一决策权提高，科研开发权逐年上升；财务管理制度决策权升幅１０．７个百分点。

（3）注重研发能力培育和技术创新，科技成果不断涌现并转商品化生产。①研发人员数量和Ｒ＆Ｄ经费投入持续增长，集团拥有Ｒ＆Ｄ人员达７５ ８００余人，为１０年前的２．４倍，Ｒ＆Ｄ费用３．８倍，有８６．１％的企业已实施“人才强企”战略，８９．２％的集团已完成企业信息化建设；②建立技术研发中心过半，９２．６％的集团的技术中心设施、经费、人员达满足或基本满足程度，其中完全满足的占１４．８％、２２．５％、１４．６％；③获取科技成果途径多样化，自主开发比重最升到７５．３％，创新途径有委托开发获取新产品和新技术，与大学院校、科研等机构建立创新联合体进行联合开发，接受技术成果转让，引进技术消化、吸收、创新；④科技创新成果凸现，获ＩＳＯ质量体系认证的集团达８８％~８９％，４１．８％的集团获得其他国际认证，５５％以上拥有自主知识产权，８５．７％~９３．８％国内专利已得到应用。集团新产品销售收入共计２２５２亿元，为１０前年的３．４倍。

2值得关注的问题

广东重点企业集团在企业规模、赢利水平、核心竞争能力、生产能力、经营水平、管理理念等方面有许多值得关注的问题。一是公司治理结构待完善，企业经营者激励和约束机制进展较缓慢。行政性干预集团治理，４３．１％的母公司总经理是直接任命、指派、提名、聘任，２８．９％的内部产权关系未理顺，３３．７％反映受行政干预较多，董事长与总经理由一人兼任的集体控股集团占６０％，８３．８ ％的集团认为目前管理机制仍旧缺乏进行有效的激励和约束，近３０％的集团没有实行经营者年薪制，７０％以上的集团没有建立科技人员工资收入分配激励机制。二是影响生产经营主要因素未缓解。资金匮乏在调查的８大因素中排第一位，企业债务沉重因素、科研开发能力弱比重上升快，３年增２２个百分点（图２、图3）。困扰因素比较集中存在于企业生产经营状况里。三是兼并重构三大障碍。近两年反映国有资产管理体制改革滞后、资本市场和产权交易市场不健全、无法安置被兼并企业职工的比例为５６％和４７％，成为重构的最主要障碍。

3政策建议

面对全球经济和国内经济调整的背景，中央出台了“一揽子”计划、“三促进一保持”工作计划等一系列政策举措，重点企业集团总体形势企稳向好，但外需不足、高资产负债率、高营业成本、经营和制度管理机制等因素还在困扰着集团的经济发展。为此建议：政府加大扶持力度，对重点企业集团实行特殊政策扶持和监督管理，规划性地制定出具体而切实可行的政策；完善内部治理，增强集团整体素质和实力，形成标杆式的高效能大型企业集团；加强技术创新和研发投入，加大产品技术含量和品牌效益形成量，提高企业集团的竞争能力；充分利用资源，增强国际化能力。从近期走访企业情况看，国家采取的保增长“一揽子”计划提高了企业家的信心，鼓励企业以全球化理念整合国际资源，持续巩固发展自身核心竞争力，走出国门，成为广东大型企业集团未来成长发展的特征。

主要参考文献

［１］毛蕴诗．《财富》５００强企业成长特征解析［Ｊ］．ＩＴ时代周刊，２００４（z1）.

［２］毛蕴诗，汪建成．广东企业５０强，成长与重构［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００５．

［３］庄容开，谭扬波，鲁开垠．广东省企业集团发展模式研究［Ｊ］．管理世界，１９９２（４）：１３６－１４０．