中国式管理的真路径

岳占仁

在清芬挺秀的丙所向陈明哲教授请教问题再合适不过了。1949年之前，这座小别墅曾经是清华教务长的住所。陈教授说，他这次应清华经管学院之邀前来讲学，其中一个目的就是来寻根。上世纪70年代，他师承爱新觉罗·毓鋆先生研修国学。毓老是清礼亲王之后，幼时入宫读书，受业于陈宝琛、王国维等名儒。而王国维大师的纪念碑就矗立在丙所的东北面。

中国古典儒学如何对当代战略学和管理学的发展做出贡献？显然，陈教授是回答这个问题的最合适人选。但在抛出自己的观点之前，他先分享了自己年前在哈佛商学院的一段经历。

2011年12月，到哈佛商学院做客的陈明哲教授发现，哈佛广场已经被“占领”，哈佛商学院的门口也安排了警卫，戒备森严。陈明哲并没有对哈佛的朋友表示同情，而是跟他们说：“你们早就应该被占领了！”

其时，自2011年9月爆发的“占领”运动已经以燎原之势，从华尔街蔓延到伦敦、法兰克福、柏林等资本主义核心地带。运动提出的口号“我们是99%”引爆了民众对贫富差距悬殊、金钱操纵政治的愤怒，而以哈佛为代表的常青藤大学正是培养那另外的1%经济和政治精英的地方，也就自然成为“占领”的目标。

在陈明哲看来，美国的问题除了社会制度方面的原因之外，一直以来，美国式企业管理片面地鼓励追求短期经济指标，各商学院在培养商业精英的时候忽略伦理和人文精神的教育，更是关键的症结所在。

把视线转向中国，让人担心的是，今天大部分中国企业人士依然把美国式管理作为最佳的典范来学习，大多数中国的商学院也一直在简单地拷贝美国同行的课程体系和教学模式，这是一条没有前途的路。中国的企业人士和管理教育工作者需要深刻地认识到，当今的世界格局正处于从“西方领导东方”转换为“西方与东方相遇”的过渡时期。东西方在企业实务上各有强、弱项，企业领导人的使命是找到能够妥适地运用两种文化菁华的思维和做法，最终达到“文化双融”，如此方能实现企业的永续经营和持续发展。

西方与东方相遇

记者：您此次到清华讲学，也是来“寻根”的。三天的日程下来，有哪些感想？

陈明哲：我跟清华有很深的渊源。清华四大导师之一的梁启超、王国维都曾经是我的国学老师毓鋆先生的老师。毓老去年过世，享年105岁。此前清华的常务副校长陈吉宁教授（现任清华大学校长）专程到台湾看望他，还带去了王国维先生的墨迹，老人家看了当场落泪。

在这次访问期间我也与清华国学院副院长刘东教授做了交流。在中断了这么多年之后，清华终于在国学方面又开始薪火相传，实在让人感到欣慰。

100多年以来，在东西方的格局上一直是“西风东渐”，未来，可以不可以“东风西渐”？放眼全球，我们可以发现，金融危机之后，很多人已经开始质疑西方资本主义和美国式企业管理的适当性与永续性，尤其是那种为了少数人的短期利益而牺牲公司长远价值的做法，更令人难以苟同。另一方面，随着中国经济的持续高速发展和中国的“再崛起”，对中国的文化、哲学乃至于企业管理模式的研究和思考，也得到越来越多的人关注。因此，我认为当今的世界格局正处于从“西方领导东方”转换为“西方与东方相遇”的过渡时期。未来的关键在于东西方之间的相互启发、平衡与超越。在这方面，清华和北大为代表的学术机构肩负着重大的责任。

记者：东西方之间相互启发、平衡与超越的实践路径是怎样的？

陈明哲：我们可以从四个层面来看：1. 文化、思维、价值、哲学；2. 系统化的知识和理论架构；3. 经验；4. 工具。西方最大的长处是理论架构和工具，但是缺乏哲学层面的思维。中国有哲学，有很深的思想，但是过去这段时间丢了很多；同时我们在理论架构、经验和工具方面都是欠缺的。因此，如果我们把文化的根找回来，中西刚好可以互补。

在企业实务上，东西方各有强、弱项，企业领导人的使命是找到能够妥适地运用两种文化菁华的思维和做法，最终达到“文化双融”，如此方能实现企业的永续经营和持续发展。

在这个背景下，植根于中国传统国学的精神，我提出了“王道企业家”的战略思维，呼吁企业家师法孙子的“不战而屈人之兵”以及老子的“不争之争”与“无为而无不为”，透过创新的产品开发与市场布局，尽量避免与对手的正面对抗或者置对方于死地的“割喉竞争”，同时，深明竞合相倚的动态战略思维，致力于事业成就与人文关怀的平衡，追求企业个体与社会总体的全方位卓越。

记者：“王道企业家”的概念非常振奋人心。在您看来，在企业家群体中普及这一理念，主要的挑战何在？有志于修炼王道心态的企业家可以从哪些功课做起？

陈明哲：从本质上说，王道企业家是承袭孔孟思想，立身行道，且创新进取的企业经营者。所谓“苟日新、日日新、又日新”、“天行健，君子以自强不息”就是这个道理。因此，“王道”必须完全反映且落实在企业的日常经营层面。从管理的角度看，王道就是“文化”精神、“战略”思维与“执行”能力的具体表现。“文化-战略-执行”三环必须环环相扣，一以贯之。

儒家强调“诚意正心”、“内圣外王”，转型的第一步是先转念。因此，企业如果要在公司内部彻底落实王道文化，还是要从企业家自己开始，先要把自己修好，自己成为一个典范以后才能去带下面的人。正如清华的校训所讲的，“行胜于言”，关键不在于你讲的是什么，而在于你做的是什么。

我最近跟中国的企业家有很多接触，注意到他们有一些盲点，导致转型转不过来。例如一次上课的时候我问：商人与企业家有什么样的区别？学员们的回答是商人更重视短期利益，只考虑一进一出，企业家比较长久。再问：传统上为何把“商”放在最下面（士农工商）？回答无商不奸，为富不仁。又问：为什么有儒商的观念？回答却是：统治者要用儒家观念来约束商人。这些学员没有看到文化与价值观对企业经营的根本意义。

实际上，正如基督教伦理对于西方资本主义的崛起有重大影响，中国古代成功的商号也得益于儒家理念的指导。以我的祖籍地福建为例，你可以发现，闽商在传统上有三个特色：第一，有文化，这主要得益于朱熹在当地的传授；第二，注重社会公益，这方面陈嘉庚是典范；第三，有自己的宗教妈祖，东南亚的会馆都是前庙后会，永远在提醒你不能丢我们家族的脸，不能丢福建人的脸。这些都是儒家文化的体现。

中国现在的经济正处于蓬勃发展阶段，如果中国企业家在文化和价值观方面的修养没有跟上来，后续将会衍生出很多问题。进一步来讲，在现代社会中，负责文化传承的“士”由谁来代扮演？学术界和教育界当然有职责，但是更重要的其实是企业家。因为每个企业都是一个王国，都有一些员工，这些员工可能在这家企业工作10年、20年、30年，甚至一辈子，企业家便成了他们最重要的典范模型。

儒家非常重视“位”，企业家本身居于大位。“位”这个汉字本身很有智能，讲的是“立人”。企业家做的事情就是立人。

“动态竞争”的要义

记者：您创立的动态竞争学派在学术界有很大的影响力。能否简要地向我们的读者说明这个理论体系的精髓？

陈明哲：所谓竞争，简单来说就是：一来一往、攻守交织、拳来脚往。从攻击者来说，首先要辨识谁是主要对手，然后要思考是否需要、何时需要打对手一拳，以及这一拳应该打在哪里，打得多重，打得多快。对回应者来说，面对对手的一拳，是否要反击，何时该反击，究竟要回一拳、一脚、还是拳脚交加，该回在哪里（同一部位，还是不同部位），该回得多快、多重，要不要找其他人一起回（打群架），都必须思考评估。

当一家公司采取某个动作时，肯定会引起对手回应，只是时间迟早的问题。更明确地说，由于竞争对手是否回应与多快回应将决定一家公司的行动成果，因此，竞争分析的根本在于能够预测竞争对手的响应。就这点来说，我提出了一个“察觉-动机-能力（awareness-motivation-capability, AMC）”框架，来指导企业如何进行在攻击时，避免或降低竞争者的反击。对一家采取行动的企业来说，降低竞争对手的察觉（例如，与上游供应商签订秘密协议），让对手没有反击的动机（例如，在不同市场推出新产品），或者，即使想反击也没有能力（例如，大规模的行动），将可以取得丰硕的战果。

另一方面，动态竞争理论也提到一些非常实用、企业在日常经营时必须随时留意的重要概念与框架。例如：1、永远比竞争对手多走一步；2、不要只看直接竞争者，还要分析间接与潜在竞争者；3、不要让对手来否定你，自己先把自己否定掉，通过不断推出新产品，一波一波地步步领先；4、一家公司再强也强不过他最弱的一环等。

记者：您即将在8月接任国际管理学会的主席，这是全球华人学者的骄傲。回顾您的治学生涯，有没有一些感悟可以与我们分享？

陈明哲：最主要的是“精一”（Power of One）的观念。1997年到现在，我一直在做动态竞争的研究，同时一直致力于担当起连接中西、连接学术界和实践界的桥梁。事实上，我强烈地信仰“精一”的威力。这个观念强调：除非一个人能够把事情想得十分透彻，否则，他无法清楚地厘清事情的原委。

根据我的经验，我要特别建议新进学者和经理人，找到自己的核心（价值、兴趣、能力等），把它运用在不同层次（自我、团体、社会等），以及我们私人与专业活动的各个层面，如此便能有一个美好的生涯和生活。如果我们能尽量让专业生涯与日常生活在自己的核心周围运转，将有助于自己保持专注力和组织力。而这个专注力和组织力将反过来塑造、强化个人的核心，提高自己反复推进这个过程的能量。

最后，我很愿意与大家分享自己的座右铭：“把自己全心投入到过程中，这个过程自然会引领你向前（Put yourself into the process, and the process will carry you through）”。工作如此，生活也是如此。