基于EVA的企业业绩评价指标体系构建研究

2012-04-29郭山霞

时代金融 2012年9期

【摘要】EVA是英文Economic Value Added 的缩写，指的是经济增加值。EVA值等于税后净营业利润与资本成本之差。这一套复杂的体系是由美国斯腾斯特财务咨询公司推广开来的。相对于传统的企业价值评估方法，EVA 管理体系有其不可取代和优势和作用，他不仅保证了企业的经济价值，强调了股东的利益，还得到了正常市场运作规律的认可。但是，EVA 体系要在企业中顺利的开展运用，必须要使企业的治理结构不断的完善，同时外部的市场环境也要相匹配，这样，EVA才能帮助企业达到促进企业培育和保持核心竞争力的目的。

一、 EVA 管理体系的发展历程

所谓的EVA是英文：Economic Value Added 的缩写，指的是经济增加值。EVA值等于税后净营业利润与资本成本之差。这一套复杂的体系是由美国斯腾斯特财务咨询公司推广开来的。1982年，约尔斯腾恩和贝内特斯图尔共同创办了斯腾斯特财务咨询公司，专门提供EVA咨询服务，并把EVA注册成一个商标，在全球开始推广。斯腾斯特公司提供的EVA价值管理评价体系在全球的各大知名公司开始应用，比如说，可口可乐，西门子，索尼，爱立信等巨头，都在使用EVA，同时取得了很好的成效。在美国，一家大型的上市公司宣布使用EVA 的当天，该家公司的股票在当天就涨停。可见EVA 的魅力是如此之大。在中国，EVA同样也受到了很多大型企业的欢迎，比如说，青岛啤酒，中国石化等众多大型上市集团。同时，斯腾斯特公司也在上海成立了办公室，为中国的企业提供更好的EVA咨询服务。

莫顿米勒和佛朗哥摩尼迪是著名的经济学家，诺贝尔经济学奖获得者，他们曾经提出了企业价值和经济模型，为现代价值评估的经济学奠定了基础，该理论中提出了价值驱动的罂粟是经济利润和风险直接联系的必要投资回报；公司市场价值是投资人理性行为的结果；资本结构的风险与公司经营风险具有不同的性质，而是一种财务风险。这些理论，就是EVA理论的前身，其中已经囊括了EVA理论的基本意思。

EVA的发展，最先是在二十世纪九十年代的美国兴起的，然后逐渐扩展到欧洲，以及现在发展到拉美地区以及亚洲地区。现在的EVA已经成了国际上主流公司的一种新的财务准则和企业业绩的评价标准。在美国的《财富》杂志，每年都会有对上市公司的排名，企业价值的评价等等，这些都是根据EVA 的值来判定的。很多资历雄厚的公司，甚至用EVA 做兼并收购，以及投资决策的依据。

EVA是金融学，经济学以及管理学不断发展的结果，他又其深厚的历史渊源，值得我们中国的企业去进一步的探索和研究，从而应用于我们的企业，使我们的企业业绩的评价指标更加的明朗化和合理化，让我们的企业更快，更稳定的发展，从而促进中国经济的发展。

二、EVA 管理体系的优缺点

任何一个体系，都有其自身的特点，所谓优缺点，个人认为，只要适合的就是优点，不适合的就是缺点，本段就EVA对中国市场以及中国企业而言，阐述他的优缺点。

（一）EVA管理体系对中国企业的好处

世界经济的飞速发展，带动了中国经济的前进。特别是中国加入世界贸易组织之后，国内的企业结构正在发生着翻天覆地的变化，优胜劣汰的生存发展在市场经济中愈演愈烈。同时国内企业的运营环境也面临着日新月异的变化，挑战与机遇并存。在这个时候，企业如何能在市场竞争的大潮中脱颖而出，就需要一个新的机制和体系去约束我们的企业。

20世纪90年代之前，在计划经济体制下，中国的企业已近呈现出一种疲软的状态，长期的公有制，使企业没有任何的生存压力，缺乏约束机制，和激励机制，不管是管理层，还是企业的员工，都得不到一个发展的动力。所以，在从计划经济转变到市场经济的时候，就淘汰掉一大部分无所作为的企业。EVA 的出现，更能够激烈市场经济体制下的中国企业和中国企业员工。

传统的业绩评价指标有其很大的局限性，比如说，传统的指标忽略了权益资金成本，因为权益资金作为一种资本形态的产生要素，也必须在企业所产生的利润中得到应有的回报，如果忽略这一部分，将是资产的一种隐性流失；其次传统的业绩评价指标会因为其判断的不全面以及滞后，会使得决策者放弃很多短期的投资利益或者在技术研发方面，推迟投入，从而影响企业的创新，还有就是传统的业绩评价指标往往都会有过大的盈余管理空间，会让公司的财务信息不能完全反映企业的当前状况等等，这些都是传统业绩评价指标的局限性。

基于EVA 的业绩评价指标既考虑到企业的战略目标以及业务要求，又考虑到了推动各项业务的关键价值驱动因素，并将创造价值的责任落实到各个环节。将EVA与我们传统的激励体系（比如说年薪制，月度奖金制，年终奖，股票期權，分红等）相结合，根据管理级别和岗位的差异来确定考核的指标以及所占价值的权重。对企业的高级管理层考核其创造的价值的权重，通过引入奖金库的方法，来决定其中长期业绩与奖金比例。这样的方法有助于避免盲目的的奖金机制，从而造成分配不均的现象。

EVA虽然无法直接对基层管理者和员工进行评估，但是坦然何以通过衡量其他的财务指标和非财务指标，并且分析这些指标对EVA最终值的影响力，从而间接的考核基层管理者和员工的业绩。EVA体系之所以未做的如此的完善，是因为它考虑到如果体系过于复杂，会因为数据的过多和信息的繁杂而使得企业决策者难以判断，但是如果过于简单，又会因为其数据的缺失，误导管理者的决策。所以，EVA体系是在复杂与简单之间，为企业的决策者建立了一个平衡点，从而建立适合企业发展的指标。

个人认为，中国的企业，正需要一个像EVA 这样的企业业绩评级体系来判断和指引企业的发展。

（二）EVA 管理体系对中国企业的弊端

EVA管理体系对于中国的企业来说，是一种“舶来”的企业业绩评价指标，对于中国这种相对落后和不成熟的资本市场来说，有着很大的挑战。根据EVA 的计算法则，他是基于历史价值和市场价值计算得来的，这一结果多少会有一些误差，会对企业的决策者产生一些误导。公司在价值的形式上可以分为账面价值，市场价值以及内在价值，由于中国现有制度以及体系的不完善性，账面价值是完全可以作假的，而市场价值也是可以操纵的。比如说，中国的上市公司，一般来说，70%的股权都控制在某一个人或者国家的手里，只有少部分分散在股民的手里，这一现象，使得市场价值完全得不到释放，单方面的操控力度也加大。小的股民的利益以及价值完全控制在大的券商的手里。个人认为，这是在中国市场，EVA体系的一个很大的局限性。

同时，在中国市场，如果用EVA 作为绩效评估的一种手段，会使得管理者减少投资。这其中不仅包括有形的资产，比如说办公大楼的兴建，办公设备的增加，以及生产设备的更新等等；当然也会影响一些无形的资产，比如说公司的形象宣传和品牌建设，公司对于新项目的研发费用的投入，以及一些项目的并购活动上。这些顾虑以及弊端都源于EVA 的原始理念：管理者从现有的资产中获取利润，而限制了任何不能带来回报的投资。

在EVA 也就是所谓的经济增加值所需要的股权资本成本的时候，需要参考资本市场上的数据来确定上市公司在资本市场上所产生的风险金额，而我国资本市场的不完善，使得股权资本成本的确定相对来说比较的困难，而在中国，EVA缺乏成熟的应用背景，没有一个明确的指导方向和学习目标，这个在中国市场是一个不容忽视的问题。虽然纽约大学教授达蒙里德根据影响补偿率大小的因素，通过与美国资本市场的对比，确定了世界各国金融市场风险补偿值，但是在中做这样一个信息披露制度不完善，市场运作不够合理的现象下，这一理论值还是不够与弥补中国市场的不足。

所以，对于EVA 的评价体系，我们只有扬长避短，取其精华，齐其糟粕，才能更好应用于中国企业，服务于中国企业。相信中国企业的落后只是暂时的，中国资本市场的会在EVA 体系的帮助下得到显著的改善。

三、EVA 和平衡计分卡紧密相关联

哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团的创始人大卫诺顿在对12家绩效领先的公司进行研究考核后，发明了一种名为BSC（Balanced Scorecard）中文名为：平衡计分卡的全新绩效评价体系。这种计分法提出了企业应该从财务，内部流程，客户，员工的学习和成长能力四个层面来进行战略性的管理。根据“平衡计分卡”的名字和它的理念，我们可以看出，这是一个从多方面出发的一个绩效考核模式，顾名思义，就是要均衡的发展企业，用均衡的方法来管理企业。其最大的价值在于能够保持财务指标与非财务指标之间的平衡，内部衡量与外部衡量之间平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，管理业绩与经营业绩的平衡等等。

对于EVA的评价，用德鲁克的话来说，就是“你赚到的一定要超过资本成本的钱才算有利润”，斯滕斯特公司认为，EVA为核心的企业价值管理体系包括四个方面：第一，评价指标和业绩考核；第二，管理体系；第三，激励制度；第四，理念意识和价值观。

EVA 和BSC 都是国外比较成熟和流行的一种企业业绩评价方法。平衡计分卡包含了先导指标和滞后指标。在现实的实践过程中，这个被看成一个连续统一的整体。具体来说，顾客的满意度就是EVA啊的先导指标，但是他也反应了是否按时交货的滞后指标。也就是说，无差错的按时交货，可以提高顾客的满意度，而这个会带来更高的销售额，从而更快的回收应收账款，从而使得EVA的值增加。按时交货是顾客满意度的先导指标，但是它还是反应产品生产质量和生产周期，以及返工率的滞后指标。而生产过程质量和产品质量，返工率，合格率等又是反应员工精神狀态和技能的滞后指标。如果我们能把视线注意到这些关系层面上，我们就可以很容易看出平衡计分卡和EVA之间紧密联系了。

四、EVA 管理体系在国外市场的运用

EVA起源于美国，所以，在国外，对EVA的理论研究很多，主要方向是关于EVA的有效性和EVA的应用方面。EVA评价体系主要应用于上市公司的管理当中，与股价的波动，公司的市场价值有很大的相关性。在国外，EVA的研究主要由咨询公司完成，主要研究其可操作性以及在操作过程中存在的弊端以及解决方法，比如说EVA值的计算，EVA的基准定位以及涉及到的分红和奖金等等。

在国外，类似于联邦巨人，西门子，美国劳合银行等，都是斯滕斯特公司的客户。同时EVA的价值核心理念已经被融入到了包括通讯，电力，生物医药，等23个行业之中。美国邮政署把八万名经理和员工纳入到了EVA奖励制度中，从而使得邮件的派送速度和派送的精确度大大的提高；新加坡港务局也实施 EVA管理评价体系，从而大大提高了员工的工作效率，使得节省了数十亿美元的成本。我们前面提到过，在美国，一旦有公司宣布使用EVA 管理体系，他的股价立马会暴涨。与此同时，在美国很多的投行，都用EVA的评价指标在对上市公司进行测评，从而决定是否对其进行有效的投资。

曾经因为EVA企业业绩评价指标，在美国发生过一件令人“震惊”的董事会罢免公司总裁的时间，并且6家企业巨头几乎全都采用了EVA 数据，他们中有柯达，通用汽车，IBM，西屋电气，西尔斯百货，西屋电气。这六家行业巨头的总裁都应为企业的EVA值过低或者为负，被公司的董事会认为经营不善，而罢扁或者被解雇。

加拿大的啤酒制造商莫氏啤酒，其生产的啤酒，遍布整个加拿大，并且在欧洲市场和美洲市场占有很大份额，是全球领先的酒水类饮料制造商，分公司遍布全球多个国家。可是曾经却因为管理不善而导致亏损1000多万美元，从1998年开始，莫氏啤酒开始引进EVA 的管理模式，采用其先进的管理方法，在2006年的时候，其年产值超过了10亿美元。莫氏公司EVA的主要特点是：一，改变原有的组织架构，建立与EVA相适应的新的组织架构。新产品开发部在经营管理和资本的使用支出方面有了更大的自主权。二是在计算方法上，EVA 的计算方法相当的复杂，但是，每个公司要根据公司的情况，进行合理的调整，莫氏公司就根据自身的特点，使得EVA 的计算方法力求简单，易于非经济学的领导层能够明白和理解。第三是在激励机制上，突破传统的年薪制，采取一公司整体EVA ，和新产品研发EVA 以及个人业绩EVA 相结合的考核激励机制。正因为合理的应用，才造就了今天的啤酒业巨头莫氏。

五、EVA 管理体系在中国市场的运用

EVA 引入中国的历程也不过十来年的时间，在2001年，EVA商标的所有者，斯滕斯特公司在上海成立了分公司，才使得EVA正式的引入中国。因为领略到EVA 管理体系独特的风采，国内的一些大型企业开始尝试EVA管理体系，并逐步应用于自己的公司，比如说宝山钢铁，东风汽车，中国石化等。

同时，过内的金融企业也开始效仿国外的投行，运用EVA的管理理念和管理模式，对银行的投资风险进行控制。比如说建设银行，工商银行等等。金融行业的考核主要是针对经济以及经济资本回报率来进行考核的。工商银行在2003年的时候，委托普华永道开发经济资本计量标准模板，进行细化经济资本的计量。从2006开始，工商银行已经能够使用EVA 作为财务指标对下属的分行进行考核。

六、EVA 理论以及计算方法

EVA被经济学家戏称为“剩余价值”的一种概念，是指税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。其公式为：

EVA = 税后净营业利润—资本成本

资本成本 = 资本占用* 加权平均资本率

则：

EVA =税后净营业利润—资本占用* 加权平均资本率

税后净营业利润与通常的说的税后利润不同，是指公司财务报表中的税后净利润加上债务利息支出，也就是公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用后（包含所的税）的净值。

资本占用是指投资者投入公司的所有资金包括有形资产和无形资产在内的所有账面价值，其中包括了债务以及股本资本。其中债务还是包含有所应付利息的长期贷款和短信贷款，不包含应付账款等没有利息的流动负债。

加权资本率是指公司的债权资本和股权资本的加权成本率。

加权资本成本率＝（股权资本成本率×股权占总资本比例）＋（债权资本成本率×债务占总资本的比例）

当EVA大于零即为正的时候，表示企业获得的收益高于获得该项目的投入资本成本，即为公司和企业的股东创造了新的价值。若EVA小于零，即为负数的似乎还，说明企业所获得的收益小于该项目投入的资本成本，即股东的财富指数在减少，企业的经济利益受到了损害。如果EVA计算值等于零的时候，说明收益与投入持平，企业的经济利益没有得到任何的损害。但是，往往这种可能性是很小的。市场资本运作下，任何的经济都会产生变动。

举例：某企业开发新的产品，整个项目的总投资为1000万人民币，公司出资投入70%，其余进行银行贷款，银行的中长期贷款利率假设为8%，假设市场无风险投资的收益率为4%，那么根据上面加权平均资产的计算公式，加权平均资产的成本率为 70%×4%+30%×8%=5.6%。所以，只有当企业这个新产品创造的价值大于56万的时候，EVA 的值才大于零，这个项目才正在的创造力价值，为股东赢得了利润。

所以，从EVA 的计算公式，我们可以看出，EVA的值主要取决于三个变量值：税后净营业利润，基本总额和加权平均资本成本。

七、如何将EVA的企业业绩评价指标融入到企业管理中去

EVA在国外市场的成功运用，我们不得不否则他的魅力之所在。在2001年的时候，EVA登录中国，受到了各大企业和媒体记者的欢迎。但是这十多年来，我们经过不断探索和琢磨，一直在思考，如何将这样一个在国外企业百试不爽的企业经济评价指标融入到中国的企业中去呢，个人认为应该做到以下几点。

（一）建立完善的会计信息体系

之前我们提到过，公司的价值体系分为账面家孩子，市场价值以及内在价值。而EVA 评价的是企业的内部价值。但是，由于中国资本市场的不成熟，导致市场价值以及账面价值的混乱，造假的情况时有发生。所以可想而知，内在价值的蒙混过关，使得EVA 在评估内在价值的时候产生的数据就不够准确。这一点是我们应该认清的，建立完善的财务信息体系，做到实事求是，不造假，不虚构才是我们使用EVA的基础。

（二）完善公司的管理制度

个人认为，EVA 主要评价的是上市公司的业绩，从而影响金融机构的投资，以及股民购买股票的大方向。其余不说，就我个人接触到的几家在国内上市的公司的情况来说，基本上，法人所占有的股本都在75%以上，而社会公众的股票只占了25%。法人的操控欲以及不安全感造就了，他想把大多数股权握在自己手里情况。认识一位医疗行业的民营企业家，他所拥有的公司在上海股票交易市场上市，市值达40多亿人民币，但是，这么多的股本中，有将近80%是掌握在他个人以及他儿子的手中的。个人的不放手，导致了公司的独裁以及在董事会至高无尚的地位。他个人就可以决定公司的各种决策以及发展的方向，真可谓是“一言堂”。

这样的方式，跟EVA 的理念也是完全背离的，国家证监会是否应该采取相应的措施去控制这样的风气，我们公司的管理制度如何完善，这是我们都应该思考的问题。

（三）扩大资本市场的有效性份额

在国内的国有企业上市公司中，国家一般都占有了50%以上的控股权，社會分散股可谓少之又少。而银行等信贷机构又偏爱于国有企业，对信贷市场早成了严重的不公平性。就个人接触过的多家上市公司的情况来看，很多公司是急需要用钱，却为找不到钱而发愁，而又很多公司，每年又在为找不到有效的投资，使得账面上的钱富余而花不出去的尴尬场面。统计显示，上市公司的平均富余都达到了三亿多元。最多的有三十多亿的。这样庞大数目，在EVA评价指标中，使得获得资本成本是很低的。这必然会导致市场的失衡和信息的扭曲。EVA基于银行利率和行业平均成本的水平来确定其资本成本，但是对这些企业就没有多大的意义了。

所以，资本市场的无效约束，造成了资本成本的失真很混乱，进而发生了很多贪污腐败的案件，从而引起了资本有效性的降低。我们应该合理的管理企业的资本，大大提高其有效性，才能把EVA 正真的融入到企业当中去，而不是浮于形式。

结语：相对于传统的企业价值评估方法，EVA 管理体系有其不可取代和优势和作用，他不仅保证了企业的经济价值，强调了股东的利益，还得到了正常市场运作规律的认可。但是，EVA 体系要在企业中顺利的开展运用，必须要使企业的治理结构不断的完善，同时外部的市场环境也要相匹配，这样，EVA才能帮助企业达到促进企业培育和保持核心竞争力的目的。

EVA 从引导企业管理者进行家孩子创造的角度出发，旨在解决长期的资本分配以及资源配置领域中能的管理问题，运用激励系统使得员工和企业获得最大的价值，这是我们企业的每个管理者都必须意识到的概念。同时EVA和BSC体系要同时运用，相辅相成，才能达到最佳的效果。

鉴于本人知识水平有限，文章必定存在多处不妥之处，请谅解。

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