谈施工企业执行全面预算管理存在的问题及对策

【摘要】施工企业通过执行全面预算管理可以有效提升企业管理水平，增强其在市场经济中的抗风险能力，提升核心竞争力，但是具体实施过程中往往存在这样那样的问题，制约着企业的发展。因此笔者通过分析施工企业执行全面预算管理中存在的普遍问题，提出了相应的对策和建议，仅供参考。

受到金融危机的影响，国家通过宏观调控，扩大基建投资规模，从而拉动国内经济需求，在这种大背景下，施工企业通过执行全面预算管理来提升企业的管理水平，从而增强企业的市场竞争力，显得十分重要，这也是发达国家中成功企业管理积累的经验。国家在2010年4月出台的《企业内部控制配套指引》，在其中明确提出了全面预算的内容，这也进一步要求施工企业必须认真做好并执行全面预算管理。但是施工企业在执行全面预算管理时或多或少地存在着这样那样的问题，制约了企业的发展，因此剖析施工企业执行全面预算管理中存在的问题，探索问题的解决方案是当今施工企业立足市场经济，提升企业市场竞争力的当务之急。

一、施工企业全面预算管理概述

施工企业为了实现其制定的战略目标，通常会通过全面预算管理来对其进行的经营、投资或筹资活动进行科学合理的规划和测算，以预算的方式和标准，对一定时期内的过程进行控制、分析、调整和考核等一系列活动，全面预算管理就是这一系列经济内容及相关组成的有机体。施工企业的全面预算管理就是通过一系列的财务报表和其他附表来制定编制预算，通过严格的执行和考核预算，通过对照对比分析实际完成情况和预算目标，来评价企业的经济资源流通是否符合预算，有效控制资金流通，指导并调整经营活动，协调企业管理的各个子系统，包括财务管理、质量安全管理、施工管理、设备管理和人力资源管理等，实现企业预定的经营目标。全面预算管理是建立在权、责、利基础上的体系，规范企业管理制度，落实各项责任，来有效管理企业，实现企业目标。

施工企业的全面预算管理主要包含以下几个方面的内容：①经营业务预算。它主要包括施工图预算、施工预算、工程成本、工程税金及附加预算、期间费用预算。其中成本预算由人工费用、材料费用、机械费用及其他直接间接费用构成。②财务预算。它是指施工企业的现金流通预算，一般来说，包括资金拨付与回收，所属单位上缴。③资本预算。它主要是指施工企业在固定资产方面的投资预算，由施工机械设备的购置、维护、保养和更新等费用构成，但目前就施工企业来说，资本预算还应包括流动资产的投资预算，包括周转材料、大型工具购置维护保养等。④筹资预算。就目前市场现状来说，施工企业往往面临需要预先垫资施工的问题，因此在执行全面预算管理时必须考虑这块的预算。

二、施工企业执行全面预算管理中普遍存在的问题

（一）缺乏科学认识和定位

全面预算管理是施工企业进行的一项系统的、全面的管理工作，是为了科学充分的预测未来经营活动，所以这一过程需要各个部门的参与，进行充分的沟通工作才能科学的进行。但是就目前大部分的施工企业来说，企业管理人员和财务人员对全面预算管理缺乏准确的认识，认为编制预算只是财务行为，财务部门对预算管理一手包办。施工企业只是为了编制预算而编制预算，流于形式，没有将全面预算管理同企业管理结合起来。财务部门只是按照国家会计制度来编制全面预算的各项数据和指标，信息流通不通畅导致财务部门预算不科学、不全面，编制完成后只是在管理层和财务处公布出来，从而导致执行困难。同时地位的定位不明确性，使这项工作的政治色彩很浓，实效性大打折扣。

（二）全面预算管理制度刚性不强

施工企业在全面预算管理中对预算的考核集中体现在产值完成率、安全指标、利润、工资和管理费用等方面。其考核预算的间隔期一般较长，过程不透明，存在著很多主观判断，而对预算考核并没有明确严格的规定或约束不严，没有明确的奖罚制度。在考核时只是对比执行情况和预算情况，没有进行充分的分析和处理，对执行的情况缺乏相应的激励和约束机制，职工的工作付出与薪酬不挂钩，这在无形之中降低了施工企业执行全面预算管理对实际工作的促进，影响了其执行的积极性。这种预算执行不管最后怎样，对于员工来说都是同样的现状，导致施工企业实现全面预算管理失去了权威性，从而不能发挥全面预算管理真正应用的促进作用。同时对预算指标的科学性和合理性不认可，导致预算管理制度的奖罚兑现的难度较大。

（三）预算指标下达滞后

滞后的原因是目前就集团公司全局,严格来说没有专门的预算管理机构和人员。一纸文件，挑上几个人，就成了预算管理机构，且不说机构里的人员有没有足够的水平来做这件事，仅他们有没有足够的精力就很值得商榷。

（四）编制方法单一

施工企业在编制全面预算管理时主要采用的方法有固定预算、增量预算和定期预算等，但是这种编制方法具有很强的主观性，容易造成责任单位基于上年实际工作预算完成情况进行调整。虽然这样的全面预算方法简单易操作，但是容易受到即成事实的影响，使新的预算显得呆板，缺乏连续性和灵活性。

（五）全面预算管理的缺乏分析控制机制

施工企业在进行全面预算管理时，为了确保得到预期确立的经营目标，还应该建立起分析控制机制来有效保障全面预算管理的执行。目前来说，大部分的施工企业在进行全面预算管理中缺乏分析控制机制或者机制不健全，不能有效地指导和控制实际的经营业务活动。全面预算管理的编制负责机构只是编制了预算，而忽略了执行过程中出现的新的问题和新的情况，不能有效发挥其积极的控制作用。预算过程中缺乏有效的监督和反馈，或者反馈不及时，不能及时处理发生的状况，更无力挽回造成的损失。

三、加强全面预算管理的对策与建议

（一）强化参与意识、保证刚性管理

施工企业执行全面预算管理，是为了对其生产经营活动中的各个方面和环节进行全面的预算管理，而这个各个方面的工作需要各部门分担到个人。预算的实际执行者对预算编制的水平是最具发言权的，因此必须强化全员参与全面预算管理的意识。只有全员积极参与到全面预算管理中，重视全面预算管理，才能有效推进预算管理工作，顺利开展全面预算管理工作，发挥全面预算的积极促进作用。

要使预算管理工作流于形式。要在职工当中加大预算管理重要性的宣传。领导层也要实实在在地重视预算管理，禁止随意更改考核结果，从指标下达到考核结果的整个程序要制度化。

（二）偏差分析

编制全面预算时，可供选择的方法有很多，选取编制方法时应结合施工企业自身的特点，提倡采用科学的编制法。根据不同的责任中心可用不同的方法编制。在进行预算编制前必须详细记录各预算指标的计算依据。每一项指标必须要有详尽的文字说明，便于偏差分析。偏差分析是预算管理的核心，充分体现了“算”指导“干”的精髓。必须严谨、客观、公正地进行这项工作。

（三）建立施工企业专门的全面预算管理系统

施工企业要想有效执行全面预算管理，发挥其在企业经营中的积极作用，必须建立健全全面预算管理系统，建立起承担全面预算的编制、执行、分析、调整和考核的系统主体，把工程项目的进度、安全、质量等也纳入全面预算的指标体系来。这个系统体系应该是一个独立的呈“金字塔”型的全面预算管理体系，制定的体系应该是科学、完整的，适用于施工企业的体系。制定预算管理系统时首先应明确项目各部门的责任主体，一般来说，项目部为预算的主体对象，第一责任人为项目经理，二级责任人为各部门主管，而预算指标的直接执行者和控制者为员工个人。预算管理系统应做到责任到人，主体间层层负责，各部有专门的预算管理人员具体承担编制、调整、执行、分析和考核预算。明确工程项目的预算机构负责人，该负责人必须具备出色的协调能力，全面的业务知识。只有这样的负责人才能避免和业务预算的交叉重叠或者遗漏。预算管理机构的人员除主要负责人外，均应保持其独立性或者相对独立性，使他们从具体事务中解放出来，给其相应的待遇和地位，便于快速、科学地下达预算指标，及时、准确地进行偏差分析，公平、合理地考核预算的执行效果。

（四）建立健全分析控制机制

全面预算管理要想有效得到执行，必须建立健全分析控制机制，机制应包含监控、分析和反馈三个方面的内容。监控必须动员全员进行全程的掌控，动态管理施工中所涉及的资金、物资和各种信息，协调各部门，降低库存，提升资金的利用效率。预算分析应结合施工企业的整体状况进行分析，挖掘数据背后所反映的情况，对差异进行分解和细化，并寻找产生的原因。反馈是分析控制机制重要的一个环节，全面预算管理有效执行的重点就是需要及时进行反馈，比如对重大问题进行“闪电式报告”，非重大问题进行及时的简单反馈，保证相关部门有充分的时间能根据出现的问题做出科学合理的调整。

（五）制定并坚决执行考核激励制度

考核和激励制度能有效体现全面预算管理的权威性，提高员工的重视程度和参与积极性具有十分重要的意义。制定考核激励制度时要明确考核和奖励的标准，透明化考核结果，并按照所制定的标准进行相应的奖励或惩罚。通过考核和激励制度，促进各部门之间的交流和合作，明确各自的责任，便于考核的同时也可作为激励措施的依据。

四、结束语

施工企业执行全面预算管理可以对有限资源进行最佳的配置，提高企业的抗风险能力，提升施工企业的核心竞争力，但是实施过程中存在的一系列问题还需施工企业在执行过程中认真总结，努力研究，找到适合自己的对策。

参考文献

[1] 唐萍萍. 关于加强施工企业全面预算管理的思考[J]. 科技致富向导, 2010（12）.

[2] 高志刚.施工企业全面预算管理存在的问题及对策[J]. 交通财会, 2010（04）.

[3] 季鸿. 浅谈施工企业全面预算管理中的问题及对策[J]. 会计师, 2011（03）.

作者简介：易重伟（1975-），汉族，湖南怀化人，华东交通大学，研究方向：预算管理。

（责任编辑：唐荣波）