站在新起点 谋划新跨越——访重庆日报报业集团总裁管洪

本刊记者 杨驰原

《传媒》与重庆报业、与重庆日报报业集团有不解之缘：2004年第9期，《传媒》策划刊发了关于重庆报业的专题——《报业第四城》，时任重庆日报报业集团副总裁、总编辑的牟丰京接受了采访，谈了自己对重庆报业现状和发展的认识；2009年第4期，《传媒》以《重庆报业生态调查》为题，采写了一组文章，采访了时任重庆日报报业集团总裁陈夷茁；现在，借参加重庆日报60周年庆典之机，《传媒》再次走进重庆报业，走进重庆日报报业集团。

对重庆日报报业集团来说，60年既是辉煌节点，也是新的起点；对刚刚就任集团总裁一年多的管洪来说，60年既是丰碑，也是基础，他要做的，就是在集团党委领导下，如何带领大家在这个基础上再写辉煌。

峥嵘岁月 60年自强奋进

《传媒》：1952年8月5日《重庆日报》创刊，2001年10月重庆日报报业集团正式挂牌成立。60年来，贵集团如何从一张党报发展成为15报2刊12网20多家经营性公司的大型报业集团？经历了怎样的发展历程？

管洪：作为重庆日报报业集团的龙头媒体，《重庆日报》有辉煌的历史，从一张报纸发展到一个集团，我们经历了很坎坷的发展历程，大致经历了三个发展阶段。

第一阶段，从1952年8月《重庆日报》创刊到上世纪80年代末。最初只有一份报纸，那就是《重庆日报》，1985年创办《重庆晚报》。这一阶段发展任务比较单一，就是把《重庆日报》和《重庆晚报》办好，基本上不强调经营，更不用说多元发展。

第二阶段，是上世纪90年代初到2000年。这一时期重庆日报社又先后划转接收了5张报纸，形成了以《重庆日报》为龙头，《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆经济报》《消费导报》《健康人报》《体育报》《新女报》和华龙网站“八报一网站”的强大媒体格局。同时报社开始探索多元化经营之路。

第三阶段，是2001年10月重庆日报报业集团成立到2010年末。重庆日报自组建报业集团以来，经过10年发展，呈现出报刊出版、现代印刷、网络传播等多元发展的趋势，多元化发展得到加强，新媒体、网站等产业初步起步，实现了从单一平面媒体向综合性文化传媒集团的成功转型。

2011年“十二五”开局之后，集团进入了一个新的发展时期，我们提出了新的发展战略，明确坚持做深做细传统主业，向全媒体方向发展。

《传媒》：昨天我参加了贵集团60周年庆典活动，91岁老报人雷勃，深情讲述了重庆日报创刊之初的情景和一代代老报人为了重庆日报的发展殚精竭虑、不懈奋斗的历史，令人感动。回顾60年的发展，您觉得有哪些经验和财富需要很好继承？

管洪：总结起来，我觉得在集团60年的发展过程中，以下几方面，是我们需要继承和发展的。

一是要保持党报的权威性和公信力。权威性和公信力是党报的传统和最大优势，这点是我们到什么时候，都要继承和发扬的。

二是把握正确舆论导向。在转企改制过程中，在多元化社会现实下，把握正确舆论导向尤其重要。

三是坚持改革创新。改革创新是重庆日报和集团发展的不竭动力，在文化大发展新形势下，集团要以改革创新，推动科学发展。

四是贯彻“三贴近”原则。近年来，重庆日报坚持“三贴近”原则，深入开展“走转改”活动，取得了很大成效。在未来发展中，我们要继续推进“走转改”，使我们的新闻事业深深扎根到群众中。

做强主业 向全媒体转型

《传媒》：近年来全国的平面媒体已进入相对平缓的发展期，报刊作为报业集团的主业受新媒体冲击很大，请问目前贵集团的平面媒体发展情况如何？有哪些新亮点？

管洪：报业集团，主业是报刊，只有主业强，才能更好完成引导舆论的职责，才能带动多业发展。多年来，集团几任班子都把做强主业作为集团立身之本。在全国报刊整体呈现下滑趋势的环境下，今年上半年，全集团报刊广告增长12%左右，高于全国平均水平。目前集团主营业务年销售收入近15亿元，报刊日发行量200万份，成为我国具有较强竞争力和综合实力的大型传媒集团。

为进一步做强主业，我们采取了以下两个措施：

一是对平面媒体做战略性调整，差异化竞争，特色化发展。《重庆日报》要办成时政大报，突出权威性和影响力。其他都市报要突出特点：《重庆晨报》定位为走中高端路线，权威调查显示，该报的读者平均收入水平、家庭收入水平、文化程度在重庆报界遥遥领先；《重庆晚报》定位为市民报，走草根路线；《重庆商报》以财经为特色，影响泛经济人群。《新女报》以“女性生活介入者与美丽经济传释者”为角色定位，是西部周报第一品牌和中国女报第一品牌。今年以来，几个报纸都按照这些特色定位进行了新一轮改版。

二是在办好现有报刊基础上，拓展新品种。比如去年12月我们创办了重庆第一张免费报纸《都市热报》，填补了重庆报业的空白。《都市热报》是重庆第一份免费公开发行的轨道报，每天早上7点开始在轻轨地铁线上向广大市民免费发送。根据轨道交通读者群年龄特点和上班节奏快的特点，《都市热报》积极为市民提供热辣新闻、实用资讯、文化娱乐、家居生活、轨道文化等服务，努力使《都市热报》成为市民工作生活的好朋友。我们内部定的是第一年亏损300万元，实际情况是不到半年盈利200万元。

《传媒》：近年来，全国各大报业集团纷纷推进全媒体战略，请问贵集团在“全媒体”发展上有何探索和规划？

管洪：向全媒体发展是新媒体环境下大势所趋，集团对发展新媒体一直十分重视。我们的网站建设在全国处于领先位置，集团是华龙网第一大股东，华龙网目前在省级新闻网站排名第一位，目标是发展成为重庆第三大传媒集团。大渝网与腾讯合作，我们以很小的投入，收获了很丰厚的回报。

在以新媒体为介质的内容展示平台方面，我们也在探索。《重庆晨报》制作了电子阅报栏，已经列入集团十二五发展计划；户外LED媒体也是我们关注的对象，计划投资；新经营平台也在探索，学习“南都”经验。

我们这些探索，主要是想解决平面媒体广告分流、吸引力弱等问题，为实现集团全媒体转型打好基础。

多元并举 做大文化产业

《传媒》：文化产业是重庆市“十二五”时期发展的重点产业之一，作为全市文化产业发展主力军，贵集团对此有何规划和目标？

管洪：大力发展文化产业，既是重庆市委、市政府的要求，也是我们党报集团发展的重要职责。

从报纸到报业，从报业到文化产业，从文化产业到多元产业，传统媒体的经营结构和经营模式已发生深刻变化。这些年，各兄弟报业集团积极应对变化，探索出了很多成功经验，我们在学习借鉴兄弟报业集团经验基础上，坚持以项目为抓手，在多元产业发展上进行了一些尝试，目前，包括重庆新闻传媒中心、渝北文化创意产业园、印发物流基地、樵坪老年护养中心、左岸陈桥房地产等9大产业项目正在实施，项目总投资近60亿元，建成后可为集团新增资产30亿元左右，其业态涉及文化创意、现代印刷、物流配送、地产开发、老年人护养等产业。

同时，我们还采取合资经营、集团控股、低成本扩张方式，成立报业正点演艺公司、报业众媒文化艺术公司、新闻国旅等企业，与市旅游局合作打造旅游演艺项目，与市体育局合作营运体育场馆，与市政府会展投资公司合作开拓会展业务，进军旅游、体育、演艺、会展等行业。集团产业基本形成“文化产业为主、多行业并举”的业态结构，以及“主城为核、区县为点”的空间布局。

《传媒》：调整产业发展结构是“十二五”时期我国经济发展的主线，贵集团在调整产业发展结构上有何思路？

管洪：我们大力发展文化产业，就是调整集团产业发展结构的重要手段。为了推动集团进军文化产业，我们计划建成两个全国一流的基础设施：一是现代化综合性传媒大厦，以满足集团全媒体内容生产需要；二是建立现代印务物流基地。

现在报业主业收入是集团总收入的70%，太高了。我们的目标是：到“十二五”末，报业主业收入降到集团总收入的50%以下，能实现倒四六更好。

8月1日举行庆祝重庆日报创刊60周年书画摄影作品展

角色转型 编绘发展蓝图

《传媒》：从您的简历我们看到，两年前您是重庆市巫山县县委书记，一年前您是中共重庆市委宣传部副部长、外宣办主任。从机关来到新闻一线担任报业集团主要领导，您是如何实现岗位角色调整的？一年多来，您最大的感受有哪些？

管洪：岗位变了，但组织对我的总体要求没变——忠诚事业，对事业认真负责。只要坚持这点，任何事情都可以办好。新的岗位要求我必须做出改变，以适应新的角色。我对自己确定了以下要求：

一是要更加务实。集团是党政分设，我作为集团总裁，主要负责“政”的方面，这就要求我必须更加务实，在务实中转变。

二是注意工作的“错位”，找准工作侧重点，在“错位”中转变。我给自己定的工作重点是抓过去不到位的工作。

三是带头苦干，在苦干中转变。我们报业有个不太好的传统：说功好，带头差。我要以自己的努力，使领导带头苦干形成风气。产业发展不像写文章，程序复杂，专业性强，风险性大。这就要求我们领导干部要深入到第一线解决问题，现场推动发展。

一年多来，我最大的感受有二：一是报业集团与基层在工作作风、管理机制方面存在巨大差异，我会努力把基层工作经验应用到集团；二是感到集团缺少更科学有效的考核评价激励机制，我们要寻找传统与市场的结合点，制定切实可行的考核评价激励机制。

《传媒》：新闻出版总署于今年7月9日发布的《2011年新闻出版产业分析报告》中，对报业集团综合实力有个排名，我们注意到贵集团排名第16位，您对未来贵集团在全国的排名有何期望？经过60年发展，重庆日报报业集团站在了新的起点上，您对集团未来发展有何规划？

管洪：按照新闻出版总署近两年发布的新闻出版产业分析报告对报业集团的排名，2010年我们是第26位，2011年我们是第16位，在强手如林的报业集团里，一年实现了10个位次的进步，来之不易。越往前，对手越强，竞争越激烈。我们将不断学习兄弟报业集团的先进经验，寻找差距，努力追赶，力争在“十二五”期间进入全国前10名。

我们产业发展的总体目标是：到“十二五”末，通过产业发展，资产力争达到80亿元，收入达到50亿元，利润达到5亿元。

《传媒》：要想实现以上目标，您认为贵集团有哪些优势？困难何在？

管洪：实现以上目标，我们有两个优势。

第一，项目优势。上面我已经谈过了，我们有9大文化产业项目正在实施，项目总投资近60亿元，建成后可为集团新增资产30亿元左右。这些会为我们实现上述目标打下良好基础。

第二，资本优势。报业已进入“大投入大产出，不投入不产出”的发展阶段，特别是从事文化产业项目，报业集团再依靠传统积累方式已很难推动发展。报业集团必须充分发挥传媒对资本的吸引力，建立更加多元的融资渠道，以保证产业发展资金需求。在融资渠道上，近年来我们主要有以下几个方面探索：一是争取重庆市国有文化资产管理公司贷款，今年我们已争取到短期和中期票据融资2.5个亿，下半年我们还将争取2亿元的中期票据，这类贷款利息较低，也不影响集团负债率。二是充分利用集团资金、宣传等优势，推进与金融机构的战略合作，现在我们已与工商银行、交通银行建立战略合作关系，不但争取到他们较大额度的授信，更重要的是提升了集团影响力，增强了外界与集团合作的信心。三是充分利用集团政治优势和资源优势，通过联合开发、合作经营等方式，引进外界资金，尽快回收成本，以减少资金投入。比如万州文化产业园、加州地块开发，在合作协议签订时集团就分别收回7000万元和5000万元前期投入。四是加快推进集团进入资本市场，以重庆重报传媒有限责任公司为载体，全力推进上市工作，目前股改方案已报中宣部审批，可望今年完成第一次股份制改造，力争“十二五”末实现上市。

尽管有以上优势，但实现目标还是有很多困难需要克服和战胜，主要有三：

一是集团目前整个的经营理念、发展理念、体制机制还比较落后，与先进的报业集团尚有不小差距。

二是如何处理好社会效益与经济效益的关系。既要把握好导向，又要在市场中实现产业快速发展，这就需要统筹兼顾，掌握好平衡点。

三是人才队伍建设问题。如何在发挥现有队伍积极性的前提下，整体提高队伍素质，以适应市场化、产业化、全媒体转型的需要。目前集团员工收入相差10倍，既存在大锅饭问题，也存在分配不公问题；既存在人浮于事问题，也存在人才短缺问题。这些都需要在分配机制、激励机制上下功夫。

尽管存在这些问题，但是对到“十二五”末实现我们的目标，我还是很有信心的。我的信心来自于市委和集团党委的领导，来自于我们产业化布局，来自于我们广大员工的敬业精神。

“我是名新兵，是外行”，这是管洪在采访刚开始时所说的谦虚之词，在他对集团发展的深刻认识和大手笔规划面前，显然需要更正。“一位年轻懂行、锐意进取的新帅”，这是采访后我对他的感觉。“等‘十二五’结束、您对集团的规划目标实现后，我会再来造访”，采访结束时，听我这么说，管洪答道：“希望你每年都来一次，每年都来见证我们的发展和进步”。