民营中小企业的激励机制

邱庆勇

摘要：我国民营中小企业绝大多数存在人才引得来，留不住的问题，这个问题严重影响了企业的发展。这是由于企业管理不规范，股东及其关系密切的人权力过大，随意指挥，薪酬不公，激励不够造成的。通过制定一整套合理科学的员工奖罚机制，促进企业的健康可持续成长。

关键词：中小企业薪酬激励

民营中小企业要发展壮大，归根结底要依赖人才，现实中企业一般很难使优秀的人才长久地留在企业。原因很多，但我认为最根本的是这些民营企业没有形成一套完整的、行之有效的、对人才有吸引力的激励机制。怎样制定一套这样的激励机制呢？

一、建立一个宽松的、有制度可循的工作环境

1.这个工作环境，要求一个企业的所有员工都清楚自己是做什么的、应该怎样做，做得好坏的后果自己可以预见，由此形成的报酬自己能提前知晓，而不是由老板的一句话来决定。这就要制定各个岗位（包括董事长、总经理）的职责、权限及相应的报酬，即清晰每个人的责权利，其中的最关键的是约束在公司任职的股东及其亲属的职责权限。

2.岗位的设置与薪酬。民营企业尤其要注意要以岗设人设薪，而不能因人设岗、因人设薪。说得通俗点就是要用人唯贤，薪酬透明，而不能用人唯亲，不能搞裙带关系，搞暗箱操作。企业要先设岗再找人，找人的过程就是选用人才的过程，这个过程要公开、公平、公正、透明，可以学习国有企业及优秀的大企业的选人机制，进行竞争上岗，让候选人的才能和学识在竞争的过程中，彰显于公众面前，选谁不但人事部门说了算，也可以由职工代表组成委员会参与投票和决定，但就是股东不能参与。真正使竞选的过程人们无可置疑，当选的人让公司员工心服口服。

二、绩效的量化和细化

每个人的责权利清晰以后，接下来要制定激励的量化和细化。对绩效考核依据制定的原则是“能量化的要量化、不能量化的要细化”，这样的依据便于执行。

量化考核的岗位，其特点是与之相关的工作有一个或几个能明确的量可以参考。譬如销售员的考核，对每个业务员在每个月要制定一个销售任务量、回款金额，销售员期末综合考核成绩在90%以上，可以全额发放本期报酬；在70%-90%扣发本期报酬的10%；在100%以上除全额发放基本报酬以外，同时奖励1000元—5000元奖金。

类似量化的岗位，还有车间主任的考核，可以按正常情况下的合格产量为基础，达到这个产量发放车间主任的基本工资，低于该产量按差额比例扣发其基本工资，高于此量全额发放基本工资并奖励一定金额的奖金。

不能量化但可以细化绩效考核的岗位，是以现有的技术条件还不能确定一个科学合理的量，来作为对其工作好坏评价的依据，只能根据其工作特点，找出几个关键的环节，详细描述要达到的目标。完成这几个目标就能确保该岗位的正常运转，从而确保整个企业的良性运转。

这类岗位的薪酬设立一个工资加奖金的总额，当然这个总额要有一定的挑战性，一定的吸引力。在此基础上根据绩效考核分数占总分的比例，确定应付薪酬的金额。

例如，财务岗位中的会计主管的绩效考核，至少可以分为5个方面：

1.会计核算准确没有差错 考核分数30；

2.每月10号前报送内部会计报表考核分数10；

3.能尽职尽责地指导下属按时完成各项财务工作

考核分数20；

4.能尽职尽责协助上级完成有关的财务工作

考核分数20；

5.对外能及时、准确、清晰的提供有关的财务报表

考核分数20。

根据列出的各项细化目标，按季度、半年、年度进行考核，综合分数达到95分以上，95-70分，70分以下，三个层次进行支付薪酬。有重大贡献的，另行奖励。

类似的岗位还有生产技术、化验、仓库保管等管理岗位。

既要有量化，还要有细化的考核是针对关键岗位，如董事长、总经理的绩效考核。由于他们的工作全面而复杂，单纯的量化和细化都不足以全面反映其工作的成效好坏，就需要执行“能量化的要量化、不能量化的要细化”的基本原则。例如总经理的绩效考核，对其年度收入增长、利润、资产保值增值、所有者权益的增长可以制定一个很明确的数字目标；对其人际关系、沟通协调能力的考核则要细化，通过向其下属、企业员工发放问卷的形式进行，两类考核分数相加则是综合的绩效考核成绩，按董事会按照事先制定的规定进行奖罚。

三、绩效考核的执行和深化

为实行激励机制而形成的规章制度，一旦制定就要严格执行，任何人不能例外。为达到此目的，进行绩效考核的执行部门，必须在企业最高权力机构的直接领导下，这样才能保证绩效考核结果的公平、公正，真正发挥其激励作用，让员工自发、主动、创造性地工作。

有条件的企业也可以对这个激励机制进行深化，以强化企业的吸引力和凝聚力，提高员工对企业的主人翁意识。例如，企业可以制定一个规定，明确为公司服务多少年以上的员工、关键岗位、技术性很强的岗位，以内部集资的方式或者以奖励的方式占有一定的内部股份，每年进行分红。

当然由于市场经常变化，企业每年的经济效益不可避免地也会随着浮动，相应地全体员工的薪酬也要随之变化，以强化员工与企业共荣共衰的风险意识和主人意识，以最大限度的激发整个企业的发展潜能。

员工的个人利益在为公司的贡献中增长，公司因员工财富的增长而最大化的扩张，从而实现员工与企业的共同成长。这样的企业才能发展的迅速而扎实，长久而繁盛。

参考文献：

[1]吴孟宝.中小企业员工绩效管理研究[D].河海大学，2004

[2]林喜荣.初创时期的中小企业激励机制研究[D].武汉理工大学，2005

[3]杜海玲.中小民营企业人员激励机制现状与对策探析[J].内蒙古科技与经济， 2006.21