企业集团的组织体制与管理模式

秦世宝

摘要：企业集团的高效运行需要许多支撑，其中组织结构和与其相适应的管理模式是基础，它的设计合理与否直接影响到企业集团的生存发展，这也早已经被国内外的实践所证明。正是由于这个原因，企业集团组织结构和管理模式在近年来得到了相当广泛的探讨和研究。

关键词：企业集团组织规模组织结构管理模式

我国学者梁宪等人在研究了香港、台湾、日本、韩国和新加坡等地的著名企业集团后，将其定义为“以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体”。诸如此类的定义还有很多，它们分别从不同的角度描述和总结了企业集团的本质特征。

1.企业集团的概念

企业集团一词最早起源于日本，国际上的企业集团有不同的类型与名称。早在二战之前就存在与企业集团类似的企业组织，如财团、财阀、康采恩等。

2.企业集团的组织体制与管理模式

在企业的发展历史上，人们曾经尝试和选择了诸如分权与集权、职能制与科层制、委任制与考试制等各种具体的组织制度结构，这些组织制度结构也为企业集团所继承和运用。这也就是本文所指的企业集团组织体制。集权和分权一般是指企业集团职权自上而下的纵向配置状态。其中，集权制指企业集团经营管理的一切或主要决策权集中于某一机构或个人，其他机构凡事皆依据上面的统一命令或计划而办理的管理体制。集权制的优点是利于保证政令统一和标准一致;便于维护企业集团的整体利益，整个企业集团可以统筹全局，集中力量;层级节制分明，指挥灵便，易于应变等。其缺点是企业集团的统一领导难以因地制宜，管理呆板僵化，影响其他利益主体发挥生产经营的主动性和创造性，整个集团缺乏生机和活力;易于滋生官僚主义；忽视其他主体和少数人的利益;缺乏足够的内部和外部监督制约；多层委托代理导致管理低效；在集权加独裁体制下，集团的正确决策可以增加全体股东和利益相关者的收益，但决策失误就可能带来全局性、长期性的灾难。分权制指企业集团中的不同组织机构或单个企业法人在其事务范围内有较大的决策和行动自主权，不必事事向总部汇报请示。分权制的优缺点与集权制正好相反。比较而言，集权制更适宜小型企业集团和企业集团发展初期以及危机时期，分权制更适宜大型企业集团、企业集团发展的成熟期。如果企业集团面临激烈的市场竞争或进行国际化经营，实行分权制比集权制更有优势。职能制是指企业集团的同一层级根据职能或业务分工，横向划分为若干部门，各部门的职权范围基本相同，但职能或业务性质不同，相互间分工合作的组织体制，又称分职制或分部制。职能制的优点是管理职能横向分工，便于选聘专门人员，发挥专业特长，提高管理水平:职有专司，责任明确，有利于建立有效的管理秩序，防止顾此失彼和推诿敷衍。其缺点是集团各职能部门之间难以进行整体协作，易于出现政出多门、各自为政的现象。科层制是指企业集团纵向划分为若干层级，各层级的业务性质和职能基本相同，不同层级的管辖范围自上而下逐层缩小，各层级分别对上一级负责而形成的层级节制的最终体制，又称为层级制、分级制或军队型组织。按照M·韦伯的分析，政府或公司组织机构中的层级结构与各种按等级赋予权威的原则，意味着一种牢固而有秩序的上下级制度，这种制度中存在着一种上级机关对于下级机关的监督关系。科层制被钱德勒视为现代公司的显著特征，它给被管理的人们提供一种可能性，即把下级机关的决策按照明确规定的方式提交其上级机关审核。在充分发展的科层制中，企业集团的等级结构是按个人独裁即经理负责的方式组织起来的，担任经理变成了一种职业，公司章程、规章、文件是进行管理的基础。科层制的优缺点也正好与职能制相反。

2.1企业集团的组织规模、边界范围与管理模式

企业集团是介于市场交易协调和企业内部行政协调两种形式之间的一种经济协调方式和手段。企业进行了集团化的联合以后，其边界范围也从企业单体组织(母公司)以内的边界组织扩大到了企业集团组织的以下四种边界范围:(1)企业集团核心层。即集团公司总部及核心企业，也可以称为“母公司的内边界”范围。即企业集团核心层的控股企业，也可以称为“母公司外的边界”范围。企业集团半紧密层。即企业集团的核心层或紧密层的参股企业，也可以称为“企业集团的内边界”范围。上文已经指出，对于不同边界范围内的企业，需要采用不同的管理控制模式。这些不同管理模式下的组织，有着各自不同的结构表现形态，从而其组织协调的成本也各不一样。企业集团到底应该在各类边界范围内联合多少单位，取决于不同协调方式下组织协调成本之间的对比及其与市场交易成本的对比。由于规模经济规律和边际递减规律的共同作用，企业集团各边界范围内的规模就有一个相对有效的边界，过大或过小都可能不符合规模经济的合理要求。就企业集团中介于母公司内边界与集团内边界范围之间的成员单位而言，其管理控制模式应该主要是基于母公司同其控股或持股的子公司和关联公司之间的产权关系。国内外实践已充分证明，对法律地位上独立的集团成员企业的管理，不能像企业内部的管理那样采取行政命令和控制的方式。一般组织结构设计原理中所讲的管理幅度原则，实际上是“控制幅度”。在对集团成员企业的管理中，行政命令与控制的方式已不再适用。但这并不意味着产权经营管理就没有一个有效的幅度范围。实质上，在将控制幅度概念转意为“产权管理幅度”概念之后，管理幅度原则仍然适用。如果说传统的管理(控制)幅度的含义是指一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数，那么，在集团母公司对其持股的集团成员企业的管理中，管理幅度的定义则为:母公司能直接有效地实施产权管理的持股企业数，通俗地说，也就是产权管理的有效范围。

2.2企业集团的组织规模与组织体制

企业集团必须妥善处理好集团内部集权与分权的关系。可以说，集分权问题的处理同整个集团控制力和凝聚力的形成有密切的关系。集权可以提高集团的控制力，但不一定能解决集团的凝聚力问题。集权过度，把集团成员企业当做人、财、物、供、产、销“六统一”的对象来管理，实际上等于将这些独立法人企业变成了公司内部单位，企业集团不过是“托拉斯”性质的联合企业或大型公司而已。相反，分权过度，整个集团没有统一的发展战略及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就难免会使企业集团退化为松散的经济联合体，“集而不团”。在处理集权与分权关系上，企业集团内部的管理既不能过度集权又不能够过度分权，应该采取一种介于单体联合企业和松散联合体之间的组织体制，以便在确保协同行动的前提下使各成员企业拥有相当的经营自主性。

3.结论

企业集团在发展过程中，随着规模的不断扩大和成员企业的不断增加，在管理幅度一定的情况下，其产权经营或管理层次就要相应地增加，从而会出现“大集团”套“小集团”的、由母—子—孙—曾孙等多个层次法人企业共同构成的纵向金字塔形组织结构。从理论上讲，企业集团的产权经营层次可以沿着各层级间母子关系链而一直延伸到国家法律对母公司产权投资限额规定所允许的范围。但是，从实际效果来看，产权经营层次的合理性是企业集团组织结构设计中必须认真考虑的一大问题。因为产权经营层次越多，母公司进行产权管理控制的能力就越弱，整个集团得到有效管理的难度越大。企业集团内部产权经营层次究竟应设多少合适，这取决于集团的总体规模、业务关联度、业务归口管理方式以及产权经营管理幅度的限制等诸多方面因素。

参考文献：

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