浅析坪头水电站合同管理中存在的问题及其对策

熊利剑

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

工程总承包EPC(Engineering, Procurement, Construction)即设计—采购—施工模式，因其具有创新设计、缩短工期、降低投资等诸多优势，以及集工程设计、工程管理和工程施工三位一体的全新项目运作形式，逐渐成为工程发包的主流模式。奥运期间，国家体育场(鸟巢)、水立方、国家大剧院等工程总承包EPC项目的顺利实施，也更加促进了工程总承包EPC模式在我国建设领域的发展。

随着工程总承包EPC模式在我国各项建设领域的蓬勃开展，其在项目运作过程中所暴露出的问题也亟待正视与解决。特别是在合同管理方面，因法律、法规及制度的不健全，合同管理认识的不到位等，当前我国工程总承包EPC项目普遍存在合同管理缺失或缺位现象，已成为总承包项目实施有效建设管理工作不容忽视的问题。笔者以合同管理的重要性，以及所从事的坪头水电站总承包合同管理工作体会为出发点，针对坪头水电站总承包合同管理工作存在的问题提出一些个人见解，供参考。

2 工程总承包合同管理的重要性

合同是开展总承包工作的重要前提。目前总承包企业(总包方)所签订建筑工程合同主要有三类：与发包人(业主)签订的总承包合同；与专业分包商及劳务分包商签订的分包合同；与材料商或设备供应商签订的购销合同。总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，而分包企业和材料及设备供应商则按照分包合同或购销合同的约定对总承包企业负责。为此，工程总承包工作能否顺利开展，是与有效地合同管理工作密不可分的。

合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。当前合同管理已成为与进度管理、质量管理、成本管理、信息管理等并列的一大管理职能，是工程项目管理的核心与灵魂。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率。而如果没有有效的合同管理，则有效的工程项目管理就无从谈起，当然也就不可能实现工程项目的目标。

3 坪头水电站总承包项目合同管理现状及分析

3.1 现 状

3.1.1 风险防范意识有待提高

总承包合同在初设阶段签订，因设计深度不足，或签订时未预见某些不确定因素，风险容易被转移至总承包方。不可抗力、价格调整、地质变化等风险的分配是总承包合同管理需要解决的重点及难点。

3.1.2 合同管理形式上是轻总包合同、重分包合同

(1) 传统观念认为总承包合同为总价合同，往往只注重总包合同的签订工作，而对其执行过程中因业主原因造成的总包方工程延误或增加工程费用等较少向业主追加工程投入。

(2) 总承包合同重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多。由于在初设阶段签订合同，对项目的技术要求不甚明确，甚至含糊，不易掌握业主对最终产品的满意度。

3.1.3 总包合同签订后缺乏合同交底

合同签订时，上至领导干部、下至具体经办工作人员都很重视，但一旦合同签订后，对合同分析和合同交底往往不够重视，甚至忽视了这项工作，合同签订与合同执行脱节，合同执行人员无法全面掌握合同总体情况，致使合同存在的问题被束之高阁，给今后的合同管理工作埋下了诸多隐患。

3.1.4 分包合同内容不够严谨

(1)合同文字不严谨，容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。如坪头水电站首部枢纽分包合同某材料价差补偿条款表述为“由于柴油、炸药的价格涨幅超过了15%时，发包人同意按年度对超过15%部分的这两项材料费对分包人进行补偿”就存在歧义，因材料价差是全额补偿还是15%以上部分进行补偿表述不清，导致合同难以履行，引起合同当事双方的争议。

(2)合同条款约定前后矛盾。合同条款对同一事件约定不一，造成合同执行力下降。如合同专业条款规定“当混凝土级配或强度等级发生变化时，只相应地调整直接材料价差。”而合同技术条款规定“由于设计修改而引起某项混凝土标号发生变化，这种改变不属新增单价，按改变后的混凝土标号与原混凝土标号的水泥用量差的净价，在原合同单价的基础上增减后，经监理人认可、发包人批准后，作为结算单价。混凝土级配和龄期的调整，原合同单价不作改变。”可看出前条款对素混凝土整个单价进行调整，而后条款仅对水泥价差进行调整，条款约定内容明显矛盾。

(3)合同条款不全面、不完整。如合同条款都约定发包人应按时向承包人支付工程进度款，但并未约定工程进度款的专项用途，而在进度款实际支付之后，承包人因偿还各项欠款(包括公司总部欠款、设备租赁欠款等等)，而导致现场施工资金减少，不利工程高效、顺利开展。

3.1.5 变更管理工作重要性认识不足

(1)设计工作为总承包模式之首，但当前对此重视程度不足。随着招标设计及施工图设计工作的开展，设计深度逐步加深，变更项目增加较多，若不重视初设工作，易导致投资突破。

(2)缺乏有效的变更管理机制。因没有形成有效的变更管理工作流程，合同执行中的变更往往不能被合同经管人员第一时间发觉，多数情况下都是事后补报变更申请，合同条款规定的变更评审成了“走过场”，评审意义大打折扣；因变更已实施，已无法进行方案的比选，变更评审会变成了“变更项目通知会”。

3.2 原因分析

(1)水电工程特殊性。由于水电工程施工工期长、施工环境复杂，水电工程总承包施工制约因素众多，且有不少因素虽可预见，但其发生结果却无法准确预测，给总承包建设管理工作带来诸多隐患。

(2)认识原因：

①当前水电设计院主导总承包管理采取矩阵式管理，设计、施工、采购各部门为平级单位，虽为施工主导，但受行政权利制约，无法有效开展工作。设计从业人员还是以普通设计任务看待总承包工作，设计优势无法发挥。②缺乏对合同管理的清晰认识。合同管理是合同洽淡、草拟、签订、履行、变更、中止或解除的全过程管理，合同产生在合同管理的前期阶段，在这一阶段往往受到高度重视，而一旦签订，施工任务到手，就会忽视合同管理，忘记合同履行过程实质为合同双方权利、义务的实现过程，因而多数合同管理问题发生在合同履约阶段。

(3)合同管理人员受自身能力的限制，缺乏对合同的实质性认识，故而无法有效地开展合同管理工作。

4 坪头水电站总承包合同管理的对策

4.1 树立合同意识，普及合同管理的观念和知识，提高风险防范意识

应该意识到合同管理不但是合同管理人员的职责，而且是整个团队应具有的素质。通过理论知识的学习，不断强化全员合同管理意识，总结合同管理的经验和教训，提高合同管理水平及风险防范意识。

4.2 落实合同交底制度

合同交底是分解合同责任，实行目标管理的必要前提。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包方的合同责任、工程范围以及法律责任。

4.3 建立合同实施的保证体系

(1) 建立合同管理规章制度。工程总包方因其所处的特殊地位，需要处理大量的与业主、与各分包商之间的协调关系的事务性工作，因而规范严密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的协调会制度；另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循。

(2) 建立文档系统。项目各职能部门应有专人对涉及本部门合同性事务资料(包括工程量签证及来往文函等)进行收集、整理和保存。完善的文档管理对日后可能进行的工程索赔与反索赔有着重要的作用。

(3) 建立报告和行文制度。总包方和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，口头指示等也应以补发书面文函的形式予以补充。工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。这是日后工程变更及索赔的重要依据。

(4)加强合同变更管理。随着工程的开展，工程变更项目必然会发生。因总包合同与分包合同的合同性质不同，往往分包合同的变更比总承包合同变更更加频繁，为此，总包、分包双方在合同订立之时就已在合同文件中注明了变更的范围和内容、变更程序及方法等。但从当前变更项目的实施来看，虽有合同上的规定，却很难快速地按正常的变更程序(申请—评审—实施—验收)审定变更单价及费用，主要表现在两个方面：一是评审滞后(原因前已述及，在此不再赘述)，直接导致变更费用审定不及时；二是忽视变更项目工程量签证工作，工程量确认不规范，以至难以形成完善的变更文件(包括申请、批示、费用报告及其工程量签证)，致使变更流程久拖不决。后果是分包人变更工作已实施完毕，只因变更程序未走完，而无法得到相应费用。鉴于此种情况，建议从以下三点加强合同变更管理：

① 强化变更评审会议作用，根据工程进展情况定期召开由总包、监理、分包人共同参加的变更评审会议，批量评审有关变更项目。以会议纪要形式确认变更项目及评审结果，避免项目部内部职能各部门分别签字、评审的模式。其好处是：可大大缩短变更文件流转时间，加大变更工作处理的时效性；通过会议形式，三方能够充分的沟通，避免因信息不对等造成工程量签认不及时。

②细化变更程序及变更管理办法，明确总包、监理、分包人各部门变更管理职责，达到多部门协同工作，加强变更处理速度。

③ 变更单价确认及工程量签证同步进行。合同经管人员在按变更单价审核办法审定单价的同时，应协助工程部人员完成计量签证工作，并做必要的变更项目说明。工程部人员应会同分包人向合同经管人员介绍变更项目实施方案、工艺、工序等信息，以利变更项目单价的审定。

(5)深化合同索赔管理及索赔费用审核的研究。工程索赔是指在工程实施过程中，依据法律、合同规定及惯例，承、发包双方任何一方因合同对方过错造成损失时，向对方提出的给予补偿或赔偿的权利要求。

在坪头水电站总承包项目上，因物价上涨、用工成本增大、工期延误、地质条件变化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向总包方提出索赔要求。由于索赔费用高，更使索赔管理成为了合同管理工作中的难点。鉴于索赔管理工作的特殊性，总包方应从索赔与反索赔两个角度深化相关管理工作：

① 强化审核分包人费用索赔要求

a.审查索赔证据是否合理

■索赔理由是否与合同条款、有关法规条款相抵触，论述索赔理由是否有理有据，具有说明力，索赔依据是否充分合理。

应注重索赔成立边界条件的研究。如地下洞室涌水多大时，有关索赔才能成立。目前合同规定“涌水较大时，发包人补偿承包人抽排水费用”较为笼统，合同条款执行力不足，容易引起合同双方争议。

■注重索赔事项发生的责任认定，承发包双方应以划分的责任范围各负其责。

■分包人是否按照合同约定期限提交索赔报告、索赔依据及费用。

b.计价办法是否合理

■公正合理地审查施工单位费用索赔要求，确定合理的费用组成内容。

■确定索赔合理的计价方法。采取合理的计价方法能够准确、合理地确定索赔费用，为此应注重索赔费用计算方法的研究。如在停工损失费用计取时，承包人租赁设备费用如何计算的研究。

■正确区分停工损失费和降效损失费。凡是改做其他工作都不能计取停工损失费的，可以适当补偿降效损失费。

■赶工措施费的认定。由于施工单位引起工期滞后而加速赶工的，不应计取其赶工措施工费。

②深化反索赔工作的开展

a.总承包方应强化反索赔意识。对业主及分包人在合同履约中的违约责任进行索赔，包括工期延误的反索赔、施工缺陷反索赔等。

b.强化自身管理，降低索赔风险

■努力营造良好的施工环境。减少应停电、甲供材料供应不及时导致的分包人索赔。

■加强工程设计管理。减少因设计错误或供图延误，导致分包人窝工及返工损失；减少因设计提供的工程地勘资料与实际不符而增加的工程损失。

■尽量杜绝因招标文件、合同文件编制漏洞或用语不详导致的分包人索赔，努力降低总包方的被索赔风险。

5 结束语

合同管理是自工程招投标开始、经历合同执行，直至质保期满收到质量保证金止，横贯整个工程建设的管理工作。合同管理作为工程建设管理不可或缺的重要工作，是确保工程项目得以顺利实施的有力保证。针对当前我国总承包合同管理工作亟待解决的问题，结合工作实际，提出了几点合同管理办法和建议。同时，也希望通过对有关问题的探讨，以期引起业界同仁的重视，促使我国总承包合同管理工作得以良好的发展。