提高高校科研创新团队效能之激励机制的研究

林 依 邓 毅

(华南师范大学，广东广州 510631)

提高高校科研创新团队效能之激励机制的研究

林 依 邓 毅

(华南师范大学，广东广州 510631)

大学科研团队是提升科技创新能力的重要平台，对加速大学师资水平建设、铸就特色科研领域具有重要的意义。激励机制是科研创新的外部动力，是提高科研团队的科研能力与效能发挥非常重要的环节。本文首先在对高校科研团队效能及激励机制界定的基础上，对高校科研团队激励机制方面的问题进行了阐述，并结合激励机制的相关理论提出了针对性的建议，希望对于提升高校科研创新团队效能具有指导和实践意义。

高校科研创新团队;激励机制

一、高校科研创新团队效能与激励机制的概念

不同学者对高校科研团队的定义不尽相同，戚振江和王端旭将与团队情境相关的多方面结果均作为团队效能，并把团队效能划分为业绩效能、态度和行为结果三个指标。结合前人对团队效能的定义，本文认为科研创新团队效能是科研创新团队成员为实现团队目标，互相配合、共同完成任务而实现的实际结果。它包括任务效能和周边效能，前者指科研创新团队成员的业绩产出，可用取得的科研成果、任务完成情况、质量、效率等来衡量，它是传统效能评估的主要指标;后者指一种促进科研创新团队完成科研目标的心理和社会关系的人际和意志行为，它侧重于团队成员在工作职责之外具备的与工作绩效相关的某些品质特征，如科研创新团队人际关系、帮助他人有效地完成工作、继续留在团队的意愿等。

团队效能的影响因素众多，有研究者认为包括个人因素、团队因素、环境因素和团队互动过程，而一个良好、高效的团队必须依靠高效科学的激励制度。所谓激励机制就是以人为本，在一定条件下管理者或管理机构(主体)采取科学化、规范化、相对固定化且进行有机组合过的激励手段去激发人(客体)工作积极性，提高其绩效，实现主体目标，从而在主客体之间形成的相互作用、制约的结构、方式、关系及其演变规律的总和。

二、激励机制相关理论

(一)激励的需要理论

人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论认为:人的需求是分层次的，并且呈阶梯状上升，从低到高可以分为生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要;低层次的需要，为大多数人所拥有，高层次的需要，由于多种原因，绝大多数人表现不明显;只有没有满足的需要才能构成激励，己经满足的需要不能构成激励。

(二)激励的期望理论

弗鲁姆的期望理论认为人们为什么能够从事某种工作完成工作任务，其动机是这种工作可以有助于他去实现自己的目标，满足自己某方面的需要，即如果人们在可供选择的行动方案中选择到最有利的行为，他就会被充分激励起来，于是采取积极行动来实现自己的预期目标。弗鲁姆的研究结果表明:激励水平与效价、期望值成正比。

(三)激励的目标理论

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克的目标设置理论强调在管理领域设置目标激励方法。他认为目标是个人、组织、团队要努力达成的结果，它可以让个人、组织、团队的工作行为具有方向性，增进工作的效率，从而达到特定的结果。而绩效目标则是成员工作行为最直接的推动力。

(四)激励的公平理论

美国学者亚当斯的公平理论认为当员工取得所得的报酬后，一般会进行纵比和横比，即过去和现在比，自己与同事比，如果满意于比较结果，那他必会对工作充满着干劲，继续投入到工作中，相反，若是感到不满意，他会觉得付出没有得到相应的回报，必定会产生消极懈怠的心理，从而影响工作。

三、高校科研创新团队激励机制研究的现状

(一)重物质激励，轻精神激励

物质需要是成员基本的需要，是当前科研团队激励的重点。物质激励一般包括:薪酬、激励、团队科研启动费用激励、团队利益分配激励等。一般这种物质奖励都有详细的量化标准，操作起来比较方便。精神激励主要包括:事业激励、道德与情感激励、权力激励、考核、晋升与解职激励、学术声誉、地位激励等，相比较之下，精神激励一般都有，但主要还是侧重在晋升、荣誉等方面，由于目前的社会价值观普遍看重经济利益及精神激励难以量化操作等问题，高校科研团队精神激励偏少。

(二)重视对科研结果的激励，忽视对科研过程的激励

当前高校对科研团队的考核重视终结性评价，对科研成果进行激励，但不重视研究进行中的过程性评价，也就缺少了对科研过程的激励。这种激励方式往往导致很多科研人员拿了课题之后能拖就拖，使原本有时政意义或具有创新性的课题拖了几年后变得毫无价值。

(三)重视团队整体科研目标激励，忽视成员个人科研目标激励

目前对于高校科研团队的目标激励，都重在团队的整体目标激励，有意或无意中忽视了对成员个人的科研目标的激励。这可能由于中国的集体主义文化强调集体的作用及原有的粗放式的管理导致的。

(四)激励机制透明度不够，某些方面还缺乏公平性

我国大部分院校实施的人才工程，不论从政策还是实际工作中，多倾向于科研团队的带头人，忽略了其他核心成员，加之在奖励方面不能实现公平、公开、公正，违背了学术团队建设的平等参与、协商合作的精神，容易挫伤其他科研人员尤其是年轻科研人员的积极性。

四、高校科研创新团队激励机制的创新

激励是学术团队发展的一把双刃剑，用得好可以发挥团队成员的内在潜力，用不好则会成为学术团队发展的一大障碍。所以，激励机制亟待创新，以适应学术团队发展以及国家对科技创新的要求。进行高校科研团队激励机制创新时，需要注意几下几个方面:

(一)注意科研团队成员的特殊性

诺贝尔经济学获得者西蒙(H．A．Simon)指出:“组织问题不在组织本身，而在有关的人。”激励是团队管理的核心问题，而进行有效激励的前提就是要了解科研人员的特殊性。科研团队人员是追求自主性、个体化、多样化和创新精神的工作群体，他们文化层次高，拥有不同的知识背景，并具有独立的价值观和较强的自主意识。他们都希望通过科研来实现自己价值的愿望，关键是要善于引导，使其潜能得到充分的发挥。

(二)精神奖励与物质奖励相结合，应当更加侧重于精神奖励

对大学科研团队的激励，一方面要满等足薪酬、福利保障、公平待遇等保健性因素的物质需要;也要更加重视高校知识型员工的个体成长、认同感、荣誉感等精神激励因素，比如说自尊、自我实现等，从而进一步调动成员的科研积极性。有调查表明，高校科研团队的知识型员工对工作本身的成就感、职位晋升等精神层面的追求远胜于物质追求。

(三)团队激励和个人激励相结合

团队激励将增强团队的集体荣誉感和归宿感 ，为工作的顺利展开提供合作氛围。缺乏团队的激励会使团队成员过度注重彼此之间的竞争，导致团队力量的分散和团队的解体。但如果缺乏个人激励又容易出现团队“大锅饭”的局面，从而不利于那些在科研创新团队中对于自身发展有着强烈要求的成员，这样会打击他们的积极性，挫伤其责任感。

(四)目标激励与过程激励相结合

目标激励就是把高校科研项目的需求转化为科研团队成员的需求。根据弗鲁姆的期望理论和洛克的目标理论，让成员明确其工作的任务和方向，并在完成团队领导交给的任务的同时有机会展示自我能力，获得合理的报酬，从而激励成员提高工作效率。当成员与团队缔结了心理契约后，把个人科研目标作为自己努力的方向。在成员取得阶段性成果的时候，科研团队的管理者还应当把成果反馈给成员，让成员得到及时的激励，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。与此同时，还要对完成目标的过程进行激励。科研是一项复杂艰巨的脑力工作，不可能一蹴而就，因此，管理者不仅要关心科研的目标的实现，还要关注科研的过程。

(五)公平、公正、合理

公平包括对比他人和对比自身的公平。激励要注意公平公开公正，奖罚分明，而且都是有章可循，一旦成员有了不公平的感受，就会产生不满和消极的情绪。激励的措施要合理，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量，而不是凭管理者随性而为，任意激励。正如亚当斯的公平理论所提倡的团队成员根据职责的不同，形成恰当的定级与合理的分配机制，才能使得员工感到公平。

高校科研创新团队在对其成员进行激励时，要形成努力一绩效一报酬一满足，满足后再回馈努力，这样的激励循环模式，这些取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。可见，激励不是一种简单的因果关系。高校科研创新团队的主管者须考虑被激励个体的特点和需求，同时还应该考虑到处于不同阶段的团队成员的特点和需求的变化，仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构及时建立以“人才”为核心的多元化激励机制。激励机制的建立要在把握知识型成员内部激励因素和外部激励因素的前提下，实现精神奖励与物质奖励相结合，个人奖励与团体奖励相结合，目标激励与过程激励相结合，公平公正合理的最终目标，从而最大程度的发挥科研创新团队的效能。

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1003－4145［2012］专辑－0263－02

2012－05－18

林 依(1985—)，女，浙江宁波人，本科，华南师范大学社科处实习研究员，主要从事科研管理;邓 毅(1964—)，男，广东梅州人，硕士，华南师范大学社科处研究员，主要从事科研管理。

本文为2011年度广州市社会科学规划课题资助项目《广州市高校科研创新团队效能研究》(项目编号11Y18)

(责任编辑:宋绪芬)