创新管理理念，培育核心竞争力——实现财务公司一流管理

康 晶

(中国石化财务公司上海分公司，上海 200122)

创新管理理念，培育核心竞争力
——实现财务公司一流管理

康 晶

(中国石化财务公司上海分公司，上海 200122)

财务公司作为企业集团内部非银行金融机构，其发展不仅要适应集团发展目标，也要依其金融服务行业的性质选择专业化的发展路径。面对经济全球化、国内金融市场进一步开放的机遇和挑战，财务公司必须创新管理理念，灵活运用在世界一流企业广泛采用的六西格玛、卓越业务流程等管理工具和方法，不断培育和提高核心竞争力，实现一流管理。

卓越业务流程;核心竞争力;一流管理

进入新世纪以来，我国已初步形成充满活力的社会主义市场经济体制，取得了举世瞩目的辉煌成就。而国际经济环境和条件正在发生深刻变化，其中，经济全球化成为当今世界经济发展中最令人瞩目的一个重大特征和趋势。为适应经济发展的新趋势，在激烈的国际市场竞争中立足，在“十二·五”的开局之年，作为特大型石油化工能源企业，中国石化集团提出了“建设世界一流能源化工公司”的长远发展目标，大力实施“资源、市场、一体化、国际化、差异化、绿色低碳”的发展战略。

作为集团内唯一的金融性质公司，财务公司在集团发展中承担着特定的使命任务，即在集团加强资金管理、财务管理中发挥生力军作用，为集团公司生产经营和改革发展提供高效、优质、全面的金融服务支撑和保障。同时，作为金融机构，在20世纪八、九十年代以来全球范围内经济金融化迅速发展、中国金融体系不断完善、金融服务行业竞争加剧的大背景下，财务公司具有特定的专业化发展要求和路径，其中，创新管理理念和管理手段、提升市场竞争力是实现财务公司一流管理的必由之路。

一、核心竞争力是世界一流企业的必备优势

世界一流企业必须是公司治理结构、公司发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业发展趋势，业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力较强，具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力，具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。所有上述方面的一个重点是，世界一流的企业必须是可持续的、不断创新的、不断完善的企业，具有自身特色的核心能力和国际竞争力，在动荡的世界政治经济环境和激烈的市场竞争中可以保持发展。

当代，在经济全球化和跨国公司高速发展的环境下，企业管理理论也在不断的发展和深化，在国际竞争力理论研究中，以核心竞争力理论为最新发展;在企业决策及科学管理方法中，六西格玛、精益管理和业务流程管理在很多世界一流的企业中被广泛应用。由此，能否推动企业培养和加强核心竞争力也成为评价现代企业是否实现了一流管理的重要标准。

从我国市场经济及金融服务业的发展来看，财务公司作为集团下属的全资金融机构，短期内还不会存在生存危机，但在经济金融全球化发展的市场环境下，仍面临着巨大的挑战。财务公司要在市场竞争中立于不败之地，必须以“创建一流财务公司”作为企业发展的长远目标，选准核心竞争力，并以先进的技术实现核心竞争力，才能满足中国石化集团“建设世界一流能源化工公司”的要求，才能在国际竞争中生存与发展。

二、金融服务业一流管理的目标:打造核心竞争力

(一)现代金融服务企业的目标及核心竞争力理论

管理大师彼得·德鲁克说，“企业的目的是创造客户，企业的核心功能是营销和创新”。在此基础上，可以归纳出现代金融企业的主要目标是:创造令人感兴趣的新产品和服务;提供由客户界定的服务质量和价值;为股东提供有吸引力的回报;成为员工的最佳工作场所;与第三方供应商共同经营价值创造的伙伴关系;担负道德、社会与环境责任。

围绕企业的主要目标，企业现代竞争理论经历了以战略管理为中心、以市场结构为中心、以企业素质为中心的三个竞争理论阶段。在以企业素质为中心的竞争理论中，具有代表性的是1990年Prahad和Hamel(1990)在《哈佛商业评论》中最早阐述的核心竞争力概念，描述为“树状模型”。作为金融企业，其核心竞争力具有以下特点:第一，是可以识别和培育的企业能力;第二，属于企业本身所具有的内生变量，直接面向市场和客户的产品、技术、服务以及盈利能力则是核心竞争力的外在表现形式;第三，核心竞争力是一个具有结构形态的体系，具有多层次、多维度、多元性、开放式的特征，其各组成部分相互连结和转化;第四，金融企业的核心竞争力实际是金融服务的竞争力，即不断改进自我，提供可实质性增加客户认可的产品或服务的价值，战胜竞争对手而成为客户和市场金融服务供应商，并获得超额利润和持续发展的独特能力。

1．金融服务业核心竞争力的微观指标

借鉴迈克尔·波特的“钻石模型”理论，以及世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理开发学院对企业竞争力的权威研究结果，结合中国金融服务业的实际情况，可以将影响中国金融服务业竞争力的因素归纳为以下八项，包括基础资源，人力资源，市场需求和竞争，企业战略、结构，技术创新，相关和支持产业，金融开放度，政府政策及所发挥的作用。按照金融企业核心竞争力的特点，在微观层面上，基础资源，人力资源，市场需求和竞争，企业战略、结构，主要是组织结构和风险管理结构，技术创新等几项因素构成了金融企业的核心竞争力。

2．建立卓越业务流程是培养核心竞争力的有效途径

从宏观角度看，现阶段，我国培养金融服务行业的核心国际竞争力，需要营造健全的金融服务业监管制度环境，形成具有综合优势的金融服务业产业集群;从企业的微观角度看，则需树立以客户为中心的经营理念，明确战略目标，建立合理的组织结构、资本结构以及管理流程，建立科学的人才管理机制，推进金融服务技术引进与创新。在企业管理层面，当前，有许多优秀管理方法，经过世界一流企业的实践检验，有力地推动了企业核心竞争力的培养，其中，以六西格玛、精益方法和业务流程管理为代表的建立卓越业务流程的方法应用得较为广泛。

三、卓越业务流程在现代金融服务企业打造核心竞争力中的应用

1．六西格玛、精益方法和业务流程管理及卓越业务流程的涵义及演变

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。六西格玛(6σ)作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，企业用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现，其目的是在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。通用电气公司的杰克·韦尔奇于20世纪90年代总结了6西格玛全面质量管理的成功经验管理，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式，并在世界范围流行发展起来，。

精益方法起源于20世纪50年代至80年代的日本，在丰田生产系统中得到有效实施，到90年代，许多组织都采取了这一方法。精益方法的基本原则是最优流程设计和拉式生产，基本思想是任何不能为客户增加价值的事情都是浪费，如多余的运动、过度加工或作业(或检查)、等待时间等。该方法应用最广泛的核心概念有一下几个方面:(1)价值，即确认每一项活动的价值，消除非增值活动，优化增值作业;(2)产出，即按照需求调整能力以确保产品或服务的合适产出量;拉式，即设计信息和订货流程，实现以实际客户订单出发而不是以预测触发的生产方式。

业务流程管理作为管理现象出现在20世纪90年代晚期，源于软件应用整合领域。按照高德纳研究报告的定义，业务流程管理是为了提高灵活性和经营绩效目标，为业务流程环境提供的一项管理实践，它是一种结构化方法、政策、标准、管理技能和软件工具，用以管理并持续优化组织的活动和流程。

现代企业运用以上管理方法、工具和技术，其最终目的是建立卓越的业务流程，即为客户创造价值的一组相互关联的有序业务活动。具体表现在两个方面:第一，企业要不断了解客户真正重视、需要什么，并在此基础上制定合理的绩效目标，评估流程在价值传递中的表现;第二，如果企业发现其流程绩效表现现在或将来不能为客户创造价值(在六西格玛中被称为流程权利)，那么企业就需要运用合适的方法、工具和技术改进流程。由此可见，不论是六西格玛、精益方法，或是业务流程管理，以及在企业中广泛应用得其他管理方法，如全面质量管理、ISO900、卓越运营等等，其本质、目标都是相同的。引申到金融服务企业，即是需要企业不断思考什么是的卓越业务流程，以及如何实现卓越业务流程，从而做到在正确的时间、通过正确的方式、应用正确的方法来确保业务流程能够满足客户的需要并提供持续的价值。

2．卓越业务流程管理在现代金融企业中的应用及效果

20世纪80年代以来，当代资本主义经济发生的最深刻的变化在金融领域。特别是21世纪初以来，在全球经济一体化的背景下，国际金融垄断资本的社会化、市场化、网络化、国际化(全球化)特征越来越明显，作为现代金融企业，围绕企业目标时实现，也面临着不断使客户满意、创造可持续的股东价值、在不同经营区域合规经营、处理经营的庞大规模和复杂性、实现有效的跨联盟企业运作、利用新技术和加速技术升级等多个方面的需要。

在此环境下，许多世界一流的金融服务企业应用六西格玛、精益方法来改进业务流程，并取得了显著效果。如美国银行自2001年开始实施六西格玛，该公司2003年股东报告表示:“在不到3年时间里，节省了数亿美元开支，缩短了业务周期时间达50%以上，将10分制满意度的9分或10分的客户比例从41%提高到50%多，增加了近250万个客户”。摩根大通公司在2002年将六西格玛生产力与质量作为公司六大战略行动之一，以推动全公司质量和效率改进，最终实现降低费用、增加收入和提高客户满意度，并将每年从六西格玛实施中获益10亿美元作为目标。其他如新加坡发展银行、美国运通公司、玛莎金融公司等也在实施六西格玛方法建立卓越业务流程后取得了超越同行的核心竞争力。

他山之石可以攻玉，多个世界一流金融服务企业的经验说明，应用六西格玛等工具、方法，建立卓越业务流程，是打造企业核心竞争力的有效途径，对于同样面临激烈市场竞争的中国金融服务企业有较好的现实指导意义。

四、应用六西格玛，建立卓越业务流程，打造核心竞争力，实现财务公司一流管理

(一)现状

中石化财务公司经过近25年的发展，已经形成了先进的公司治理结构，明确了是公司长远发展方向，确立了创新的发展理念，建立了良好的内部管理机制，形成了相对稳定的主要资产项目、负债项目、风险管理、服务管理、人力资源管理等业务流程。但随着集团公司的不断发展及做强做优要求的提出，财务公司要充分实现三项功能，完成历史赋予的使命任务，还需在业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力以及服务品牌建设等方面继续努力，尤其要有意识地培养并强化面向客户的，以增加产品或服务的价值为目标的，具有自身特色的核心竞争力，以在激烈的市场竞争中发展壮大。

(二)财务公司实现一流管理的重点:培养并增强核心竞争力

财务公司作为金融服务企业，保持一流管理的重点就是与时俱进，在不同时期、不同环境下，持续地对以下核心竞争力因素进行关注，并通过有效的工具或方法不断增强，具体包括:(1)基础资源，主要是可以形成竞争优势的一切有形或无形的资源;(2)人力资源;(3)市场需求和竞争，即对细分市场消费者偏好的需求及金融产品竞争力;(4)企业战略、结构，主要是组织结构和风险管理结构;(5)技术创新，主要是金融新产品从产生设想、研发或消化吸收到工程化乃至产业化的一系列活动的总和，以及现代信息技术和金融技术的开发应用等。

(三)应用六西格玛，建立卓越业务流程的前提

作为培养核心竞争力，创建世界一流企业的有效方法，首先应将应用六西格玛，建立卓越业务流程与企业的长远发展目标及发展战略相结合，即每一个业务流程都应有与业务战略一致的长远发展目标，这里的业务战略不仅指公司层面战略，也包括业务单位战略和组织运营战略，各层次战略都应在不同层面与增强公司核心竞争力的要求相链接。

其次，将应用六西格玛、建立卓越业务流程本身作为公司战略的有机组成部分，通过确定流程责任人，建立对流程设计和执行绩效的平衡测量体系，以及确定流程测量指标的基准和标杆，以实现公司流程战略的资产价值，从而推动企业长期目标即企业愿景的实现。

第三，组建跨部门的流程领导团队，在应用六西格玛、建立卓越业务流程初期负责建立总体流程结构，确认并管理与其他项目的冲突，管理项目改进;在卓越业务流程成熟稳定期，负责评审流程绩效，参与相关的活动以支持流程发挥最大作用。

第四，公司需打造建立卓越业务流程的能力。通过宣传、培训等方式，培养不断建立和改进卓越业务流程、打造核心竞争力的企业文化，使更多的员工掌握六西格玛等相关管理方法和技能;建立并完善能使流程控制持续进行并能不断改进的绩效指标;制定DMAIC问题解决模型和流程改进方法。

(四)围绕核心竞争力要素，建立卓越业务流程

在运用六西格玛、建立卓越业务流程过程中，重点在两方面，一是要界定流程结构，即开发表明公司如何处理业务的客户导向流程视图。任何流程都始于客户产品或服务的请求而终于产品或服务的客户交付。二是要建立测量体系，实现卓越业务流程的持续改进。具体程序如下:

(1)确定核心流程和关键客户，形成流程图。核心流程是对创造客户价值最为重要的部门或者经营环节，它们直接关系客户的满意程度。首先，企业应明确自身通过哪些主要活动向客户提供产品和服务，确切地对这些流程进行界定或命名;其次，企业应明确业务流程的关键输出物和客户对象，再次，在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图。

(2)分析客户需求，制定流程标准。对于不同流程，客户既可能处于公司外部，也可能处于公司内部。首先，应收集客户数据，清晰了解客户需求，制定客户反馈战略;其次，应对不同的需求，制定需求说明以及用来评价流程绩效或性能的标准、方式，即对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

(3)对流程绩效进行评估。选择评估指标;确定评估指标的资料来源;收集资料;实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值;通过对评估结果所反映出来的误差进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

(4)分轻重缓急改进流程。根据实际需要对原有流程进行局部的改进，或在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，进行流程再设计，推出新的业务流程。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式:A．定义(Define)，即明确问题、目标和流程以及流程服务和影响哪些客户。B．评估(Measure)，即分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。C．分析(Analyze)，通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。D．改进(Improve)，拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。E．控制(Control)，根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

五、不断探索创建一流财务公司之路

实现财务公司一流管理是一个长期、动态的过程，其中能力的高低、管理的标准和服务的水平随着时代进步和集团公司的发展而有不同的具体内容。但不论企业发展战略、经营机制如何调整，作为市场经济的参与主体，财务公司必然面临打造核心竞争力，向一流企业发展的市场竞争动力。中国石化集团提出了要形成具有自身特点的“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的发展模式。财务公司作为金融性专业公司，需结合集团发展战略和模式明确定位，实现成为集团公司内外部统一结算平台，资金集中管理平台和筹融资功能。同时，财务公司作为金融服务业，更应创新理念，汲取世界一流金融服务企业的优秀管理经验，采取先进的的手段和途径，形成人才培育成长的长效机制，促进形成规范严谨高效的经营管理机制，形成顾大局、讲奉献、团结协作的文化氛围，打造树立诚信为本、务实创新、高效共赢的金融服务品牌，不断探索实现一流能力、一流人才队伍、一流管理与一流服务的现实路径，以适应集团建设世界一流公司的要求，与集团共同发展。

［1］熊正德，［2010］，《中国金融服务业国际竞争力研究》，经济科学出版社

［2］Rowland Hayler＆Micheal D．Nichols，［2009］，《金融业六西格玛融服务》，机械工业出版社

［3］朱纯福，［2007］，《现代商业银行核心竞争力的结构性解释》

［4］唐小飞 周晓明，［2010］，《金融市场营销》，机械工业出版社

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1003－4145［2012］专辑－0112－04

(责任编辑:周文升)