议承包管理EPC模式和战备工程项目管理模式的优化

郑芳芳 张枚 张楠

摘要：新时期、新阶段，军队战备工程迎来了新的发展机遇，规模之大、项目之多、工期之紧、任务之重、工程类型之复杂、投资额度之巨及科技含量之高都是我军战备工程建设史上前所未有的。如何借鉴和运用先进的工程项目组织管理经验，推进战备工程项目建设又快又好发展，是新时期新阶段我军战备工程建设管理者的重要任务。本文基于总承包管理EPC模式对战备工程项目管理模式进一步优化。

关键词： EPC工程 总承包管理 战备工程 启示

1.引言

新时期、新阶段，军队战备工程迎来了新的发展机遇，规模之大、项目之多、工期之紧、任务之重、工程类型之复杂、投资额度之巨及科技含量之高都是我军战备工程建设史上前所未有的。所以，如何借鉴和运用先进的工程项目组织管理经验，推进战备工程项目建设又快又好发展，是新时期新阶段我军战备工程建设管理者的重要任务。

EPC工程总承包是工程总承包商或承包联合体按照合同约定对整个工程项目设计、设备、协助运行服务、施工安装等工作进行全方位管理的总承包，它蕴含的“设计、采购和施工一体化”理念以其增值能力和创新能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。本文基于总承包管理EPC模式对战备工程项目管理模式进一步优化。

2.战备工程项目管理模式的优化

2.1优化战备工程项目组织管理模式

EPC项目组织管理模式具有较强的先进性，由EPC工程总承包项目部、总部支持层和施工作业层构成。在项目组织实施过程中，EPC工程总承包项目部与施工作业层存在业务协同矩阵，EPC工程总承包项目部整合各类资源并统筹协调各分包商，最终实行项目设计、采购、施工及试运行统一组织、统一策划、统一协调及全过程控制；施工作业层由各分包商组成，它与总承包商之间只存在分包合同关系。EPC工程项目组织管理模式实现了项目实施和企业发展的良性循环。

现行战备工程组织管理模式主要由上级机关、战备工程现场指挥部和施工作业层构成，组织管理基本以垂直型为主。现行战备工程组织管理模式简单有序，但各职能部门职责未能充分发挥作用：（1）未能充分发挥现场指挥部门统筹协调作用；（2）甲方代表职能有所弱化；（3）缺乏必要技术、管理及信息等专家咨询机构支撑。

结合EPC工程和现行战备工程组织管理模式，优化策略为：（1）战备工程现场组织管理实行矩阵管理模式，以项目开展工作，指挥部分管领导担任项目负责人，对项目实施进行全面负责，各职能部门按照职责分工分别履行建设单位职责；（2）指挥部编制明确的管理制度及工作流程，规范落实各职能部门及项目负责人的职责，减少职责叠加及含糊不清现象；（3）上级机关组织领导指挥部的同时，应整合机关技术、管理、财务及信息资源优势，给予现场足够支撑；（4）组建专家委员会或聘请专业咨询机构提供技术及管理支撑。

2.2强化战备工程项目设计与施工深度交叉

EPC工程实行设计、采购和施工总承包，通常甲方不提供具体设计图纸，只是根据项目内容和最终使用要求组织选择承包商，在总承包项目层面上只存在业主和总承包商合同关系，其它分包商与总承包商确定业务关系，EPC工程外部接口少，影响因素小，有利于解决设计、施工接口体制不顺的问题。

战备工程项目一般设计与施工相分离。一是承包商一般在设计完成后才允许介入项目，

设计的可施工性在设计完成前没得到有效检验，导致设计产品常常与现场施工实际相脱节，项目开工后设计和采购返工较多，造成部队投资极大浪费；二是设计与施工相分离使得业主协调工作量增大，沟通环节增多，项目造价和使用功能损失难以避免。

结合EPC和战备工程设计与施工特点，建议战备工程项目重点加强设计与施工深度交叉：（1）邀请潜在承包商参与设计，通过结合现场实际及现行施工水平，优化设计方案；（2）设计单位在现场设定设计代表，全程指导项目实施，施工单位及时将现场问题反馈给设计，全过程优化设计产品；（3）强化图纸会审制度，项目开工前，建设单位组织设计、施工、监理及相关专家对设计图纸进行系统会审，力争将图纸问题降到最低；（4）部分军民通用项目，借鉴EPC工程总承包模式，设计单位完成初步设计后，承包单位进场后完成后续深化设计任务，从而确保设计方案质量。

2.3加强战备工程项目全过程风险管理

在EPC工程总承包模式下，项目绝大部分风险都转嫁给了承包商，外界风险及经济风险一般要求承包商承担，承包商在经济和工期方面要承担更多的风险和责任。

战备工程项目时间紧、任务重，常常在各方面条件不具备的情况就开始展开工作，边勘察、边设计、边征地、边施工，导致项目组织过程中不确定因素多，工程进度、质量及造价难以控制。

结合EPC风险管理经验，建议进一步加强战备工程项目全过程风险管理：（1）正确理解上级机关意图，通过大量调研、查找相关资料及分析以往工程经验，合理确定设计标准及功能要求，经报上级机关审批后再组织细化设计；（2）选择合适承包商，对承包商进行风险评估，确保承包商具备足够能力完成项目实施；（3）根据标准合同条款严格制定承包合同，避免扯皮合同，同时尽可能签订总价合同，减少后续费用发生；（4）将承包商具备一定风险抵御能力作为合同谈判内容，确保最大限度削弱甲方风险。

2.4加强战备工程投资全过程管控

EPC工程设计、采购、施工及试运行围绕预先建立起的成本管控目标，进行全过程成本控制管理。EPC工程总承包商通过不断采取措施协调各方利益，明确局部优化服从整体优化，局部利益服从整体利益，要求对影响成本的各种因素和条件采取预防和调节措施，确保成本管控目标实现。

战备工程项目的保密要求，勘察设计一般由军内设计单位完成；战备工程项目复杂特点，决定采购、施工往往需依靠建筑市场及社会发展资源。

结合EPC工程投资管控模式，建议进一步加强战备工程投资全过程管：（1）战备工程设计方案引入竞争机制，通过设计招标选择优秀设计单位和设计方案，确保设计方案的先进性、合理性、实用性；（3）强化限额设计意识，通过限额设计，优化方案，降低工程造价；（3）强化采购服务于设计的意识，在设计阶段对采购产品进行可施工性分析，确保设备方案经济合理有效；（4）通过预算会审优化设计，组织专家会审项目预算，结合现场实际审核预算，可优化项目投资；（5）加强现场有效监管，严格审查变更方案技术经济合理性，应尽量减少工程变更，控制工程造价；（6）规范结算审核程序，充分发挥第三方审核的独立性，重点审核变更真实性及签证合理性，做到项目结算真实有效。

3结论

EPC工程总承包作为国际工程项目先进的管理模式，正以强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力，成为工程项目组织管理模式发展的主要趋势，对于军队战备工程项目建设管理者，充分借鉴和运用EPC工程总承包先进的组织管理模式、经验及理念，对做好战备工程项目建设具有重要的现实意义，对推进战备工程项目建设又好又快发展，加速军队现代化转型具有十分重要的战略意义。

参考文献：1. 陈永辉.EPC工程总承包管理模式的运行探讨.山西建筑，2010（9）

2. 蔡绍宽.水利工程EPC总承包项目管理的理论与实践.天津大学学报，2008（9）

3. 王伍仁.EPC工程总承包管理.中国建筑工业出版社，2008