浅谈EPC工程管理模式在安哥拉工程建设中的实践

李家鑫，于庭伟

（重庆一建建设集团有限公司，重庆400051）

浅谈EPC工程管理模式在安哥拉工程建设中的实践

李家鑫，于庭伟

（重庆一建建设集团有限公司，重庆400051）

该文主要对EPC（Engineering-Procurement-Construction）工程管理模式(即设计-采购-建设模式)在非洲安哥拉工程建设中的实际运作谈一点粗浅的看法。

设计；采购；施工管理；管理风险；资金风险

引言

安哥拉位于非洲的西南部，国土面积124.67万km2，1975年独立以前是葡萄牙的殖民地，2002年结束内战，石油和钻石是主要的经济支柱，也是国家建设资金的主要来源。该国工业薄弱，大部分物资依靠进口，目前还没有完善的工程建设体系和相应的法律、法规和标准，这也为EPC工程管理模式即设计-采购-建设模式在该国运作提供了基础，目前大量的建设工程都采用这种模式，但是如何在安哥拉现有条件下更好的运作该模式，该文就针对重庆某公司在安国的DP300套工程项目采用的EPC模式运作的得失谈一点看法，以供有志于在安格拉发展的同行参考。

1 EPC工程项目管理模式的特点

（1）业主把工程的设计、采购、施工等工作全部委托给总承包商,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制[1]。

（2）业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制[1]。业主介入具体组织实施的程度较低,总承包商更能发挥主观能动性,运用其管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。

（3）业主把管理风险转移给总承包商,因而,工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,同时承包商也拥有更多获利的机会[1]。

2 项目概况

DP300套公寓项目由安哥拉DP工程投资公司委托给重庆某公司作为总承包商负责组织实施。该项目总投资2，756万美金，总占地面积12万m2，总建筑面积2.9113万m2，为单层花园别墅型大型社区。设计部分由总承包商委托北京某工程设计咨询公司设计，采购部分由总承包商国内总部负责采购，施工由总承包商在安哥拉的分公司采用国内的建筑标准组织实施。

3 项目运作

3.1 项目设计阶段

邀请设计单位赴项目所在地实地勘察，在与业主沟通协调的基础上，以投资总额和建设地块等的详细背景资料，做出规划设计以及优化设计，这样在设计阶段保证了业主和总承包商利益的最大化。

3.2 前期筹备阶段

对项目需要的施工设备和工程材料（国内采购部分）提出详细的数量和各自的进场时间计划表报分公司，由分公司联系国内总部采购发运到现场，这个环节必须注意到安国的国际海运以及入关所需要耽误的时间，这是影响项目进度的关键因素，也是项目进度控制的重点。

3.3 项目现场施工

基本参照国内的施工模式组织实施，但其中要注意下面几点：

⑴劳务用工

在安哥拉的中国公司大部分采用的用工方式是通过国内具有国际劳务输出资质的劳务中介公司组织劳务人员，用工单位与中介公司签订劳务合同，中介公司派遣劳务人员到用工单位工作。劳务人员跟中介公司签订用工合同，用工单位根据劳务人员的工作情况支付薪酬给中介公司，再由中介公司转付给劳务人员。这种方式的优点是能够保证劳务人员的合法利益，缺点是一旦劳务人员派到用工单位，在劳务人员的合同期内，用工单位必须安排工作，这对小型公司或者项目不饱满的用工单位会造成负担。这种用工模式对用工单位的劳务管理提出了比较高的要求。

该公司安哥拉分公司通过前期多个项目以及DP300套公寓项目的运作，总结出了自己的劳务用工方式：对于小型的，工程量不大的项目，可以采用包时工的方式（每天工作多少时间，完成多少工作量），自己的工程管理人员进行劳务管理；对大型和工程量很大的项目，在劳务派遣时就要求引进成专业建制的劳务队伍，签订单一项目的劳务分包合同，项目只负责协调和材料供应。劳务方式的采用是否得当是项目运作成败的一个关键。

⑵项目的地材供应

2.为保障辩论稿质量，本文样本由作者自己撰写，而不是采样于辩论现场。虽然有助于发现模拟英国议会制辩论的基本框架结构和原理，但经辩手深思熟虑后写出的辩论稿与从实战中录制的样本还是有一定区别的。

项目的地材供应主要是对项目所需地材的采购提前做出材料计划（该国物资匮乏，材料供应不足，在地材和国内采购材料的分类上做充分的市场调研）。

⑶机械设备的使用、维修、保养

机械设备的使用、维修、保养在安哥拉显得特别重要，很多机械设备的零配件在该国无法买到，必须从国内采购，这样就要对常用配件，易损配件提前做出国内采购计划，机械设备的使用、维修、保养的好坏有可能影响到项目能否继续开展工作。

3.4 项目的后勤保障

后勤保障对于安哥拉的工程来说是重中之重。后勤保障包括施工设备及材料供应保障和生活物资保障。在安国物资大部分靠进口（项目利润也主要表现在国内外的价差上），DP300套项目的保障工作是依靠安哥拉分公司进行的，由项目部提出具体的设备计划、材料计划、资金计划、人员计划、生活物资计划，由分公司协调各部门、各项目和国内总部组织采购、调配和配送（包括国际运输和报关入关）等工作。

分公司各部门由专业人员组成，并一专多能，而且对口管理，每月固定召开工作会议，搜集下属项目情况和意见，及时进行整改和处理。分公司工作的有力保障，是项目能否流畅运作的关键。

3.5 项目的资金风险

安哥拉工程建设资金的来源主要为国家投资、外国政府及组织的援助或贷款、私人投资等几个方面，建设资金的支付方式为合同签订后支付预付款(20%～30%),跟随项目进度支付进度款，缺陷责任期后支付项目余款，这种付款方式跟国内比较，承包商的风险程度相对较低，但是承包商仍需注意后面几个方面：⑴合同签订后在业主未付预付款前，项目一定不能开工或垫付购买工程设备和材料；⑵项目的资金使用计划一定不能超出业主的付款额度，也就是常说的给多少钱做多少事，最好不发生垫资的情况；⑶合同的支付货币最好为国际上的硬通货币，在采用当地货币付款时一定要在合同中约定对自己有利的兑换汇率。

由于安哥拉受国际政治、经济环境影响较大，自身抵御风险的能力较差，各种意外情况随时可能发生，承包商只能自己采取措施规避风险。

3.6 项目的额外成本

安哥拉于2002年结束内战，虽然政权稳定，但政府的行政体系以及法律、法规体系都不完善，政府工作人员玩忽职守、滥用职权或者徇私舞弊等情况严重，并渗透到国家的各行各业，各种名目的罚款和索要小费现象比较普遍，给项目运作造成了许多额外的成本支出。所以在安哥拉不但要不断规范自身行为和制度的同时，也要做好应对各种非正常状况的心理准备。

4 项目实施的效果

DP300套公寓项目在采用EPC模式运行一年多来，各方面的成绩得到业主的肯定和认可，项目的质量、进度、利润等方面也得到了保障。为该公司积累了经验，锻炼了队伍，并建立了良好的国际信誉和口碑，为在安哥拉进一步发展打下了坚实的基础。

5 结语

通过DP300套公寓项目的运作实践，为以后继续采用这种管理模式运作工程项目积累了宝贵的经验。尽管EPC模式给承包商提供了相当大的获利空间，但同时也给承包商带来了管理上的更高要求，如何在安哥拉现有国情下，更好的实施EPC模式的工程项目，还有待进一步的探索。

[1]邢渊.国际工程项目管理模式——设计—营建[J].建筑，2002（12）

责任编辑：李红

Application ofManagementM odelof EPC projectin Angola,A frica

This paper focuseson the application of themanagementmodel(i.e.Design-Procurement-constructionmodel)of EPC(Engineering-Procurement-Construction)project in Angola,A frica.

EPCmodel;projectmanagement

TU72

A

1671-9107（2012）06-0054-02

10.3969／j.issn.1671-9107.2012.06.054

2012-03-21

李家鑫（1974-），男，重庆人，大学本科，全国注册一级建造师，土建工程师，主要从事建筑施工管理工作。

于庭伟（1975-），男，四川人，大学本科，土建工程师，主要从事建筑施工管理工作。