新型营销组织体系构想

2012-03-30张凌浩洪向云

电力需求侧管理 2012年4期

张凌浩，张艳，华梅，洪向云

（1.江苏省电力公司营销部，南京 210024；2.扬州供电公司营销部，江苏扬州 225001；3.江苏省电力公司供电服务中心，南京 210000；4.常州供电公司营销部，江苏常州 213003）

1 营销组织架构的沿革

传统电力企业主要是以生产为中心，以销售为导向，以安全为目标。由于受通信、交通、信息化等条件的限制，营销管理长时间实施“属地化”特征明显的管理模式，即根据不同的地理区域设置多个供电单位（分局），负责辖区范围的具体营销业务。该模式的特点：组织管理资源分散在各地，结构层次较多，难以集中使用，运行效率不高，整体管理水平难以提高，各职能的专业化生产和服务水平下降；专业化程度低，业务流程不统一，对外客户服务缺乏统一性和规范性；对上级政策贯彻不力，协调工作难度相对较大。

随着电力体制改革的深入，国家电网公司在保证电网安全的基础上，更加重视发展方式的转变，对内不断提升企业集团化、精细化、集约化、专业化管理要求，提高内部管理绩效；对外更加注重市场需求及企业经营效益，对企业责任、客户满意度及企业公共形象也有了更高的要求。营销部门逐步确立了“以客户为导向”的生产经营管理模式。因此传统的营销管理模式已逐渐阻碍营销生产力的发展。

2006年，国家电网公司营销部为全面推进集团化运作、集约化发展、精细化管理，构建适应公司发展方式转变的营销管理体系，以营销“十一五”发展规划为指导，结合营销业务特征和运营规律，创新营销组织模式，在体系上着力变革营销组织架构，组建统一的“一部三中心”（营销部、电费管理中心、客户服务中心、电能计量中心），实施了电费核算与账务、业扩报装、95598电话呼叫服务、计量检定与配送等业务的集中管理，营销工作由分散型向集约型转变。

2011年，国家电网公司开展“大营销”体系建设，适应营销发展新形势，以客户和市场为中心，坚持集约化、扁平化、专业化方向，进一步创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，计划利用1～2年时间，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系。

在地市供电公司层面，继续深化“一部三中心”改革，整合营销资源，优化完善组织机构模式，构建集生产、管理一体化运作的“一中心”。“大营销”体系建设主要包括5个方面。

一是设立专业化班组序列。将原有基层业务班组按照专业化管理的要求进行重新设置，强化班组业务能力。设立如：电力保障班、市场拓展班、大客户经理班等班组，班组业务职责界面清晰。

二是构建差异化服务机构。将原有以“业务导向”划分的营业、电费、计量3个中心进行重组，区分客户类型，将高压客户、居民客户分别由大客户服务部、营业与电费部进行管理，实施差异化服务。

三是对现场设备实施集中管理。将表计装置、采集装置、负荷控制装置及各系统主站控制平台集中到统一的平台，由计量部实施集中管理，资源集中度显著增强。

四是管理层级进一步得到压缩。市供电公司机构设置为中心—班组2层结构，机构更加扁平，业务专职、生产班组联系更加紧密，整体运作效率将得到有效提升。

五是对市、县营销业务进行整合。将县公司110 kV及以上重要客户的业务集中到市公司集中管理，强化高端客户的精细化、专业化管理。

2 组织结构设计思路分析

组织结构是帮助管理者实现组织目标的手段，应当遵循组织目标和战略。营销组织机构的设计需要多方面进行考虑和统筹。

2.1 管理导向

国家电网公司是关系到国民经济命脉和国家能源安全的国有企业，接受国家委托承担着对国家电力能源进行管理的社会职责，地市供电公司必须全面贯彻和执行国网公司的各项指示和要求，新的营销部门组织结构也必须满足对上级政策的贯彻和执行。

2.2 客户服务导向

国家电网公司正在建设“一强三优”的现代公司，优质服务是企业发展的生命线，不断提升“四个服务”的能力、提升客户服务质量是实现公司发展目标的新要求。新的营销组织结构设计方案必须有利于促进各个营销部门对客户服务意识的培养，有利于对客户服务流程的监控和管理。

加强城乡公办幼儿园建设。本着优化布局、规范建设的标准，沧州市以县为单位制定了幼儿园建设专项规划。截至目前，2018年支持学前教育发展中央专项资金7335万元、省级专项资金3232万元已下达各县（市）。2018年，全市计划新建改扩建及改善办园条件公办园80所，截至目前，已有34所幼儿园启动新建、改扩建及改善办园条件项目建设，其余项目正在积极开展前期准备工作。

2.3 成本效益意识导向

新的营销组织结构设计方案必须能够明确各级营销部门经营管理成果，有利于在未来考核管理中促进组织的成本和效益观念，为未来完全企业化运作打下基础。

2.4 流程优化的导向

新的营销组织结构设计方案必须建立在流程不断优化的前提下。流程优化是组织机构设计的基础，组织架构为流程实施有效服务，机构应根据流程的变化而变化。

2.5 效率提升的导向

组织的运行效率与组织机构的设计密不可分。组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，各要素间配合或协同关系就会产生差异。组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，提升组织的运行效率，反之，将制约企业效率的提升。

值得注意的是，这些具体目标之间并不完全相互支持，因而需要在方案设计时加以权衡和取舍，而最为关键的是2个方面：其一，一体化管理与客户导向之间平衡。一体化管理控制导向，是自上而下的，有利于上级政策的贯彻和执行，而客户导向却是自下而上的，倾向于授权于下级，让其能够按照客户需求临机处事，这一对矛盾体使得在设计组织结构时必须明确在不同管理职能上权力配置的不同处理，避免管理过死或者过于灵活；其二，当前导向与未来导向之间平衡，营销组织的变革的基本方式拟采取渐进式，由易到难的方式进行，但是改革步伐到底要多快，到底在多大程度上照顾目前情况，这也是需要在营销组织改革操作时要加以权衡。

3“大营销”组织建设的思考

“大营销”体系建设是国家电网公司贯彻落实科学发展观、加快体制机制创新、优化管理运营模式、转变公司发展方式的一场深刻变革，实施过程中，在机构设置、人员调配等方面，应充分考虑专业管理、部门设置、控制幅度、绩效管理、信息支撑、员工培养、企业文化等多方面要素，合理配置资源，提升整体的运行效率。

3.1 专业化管理问题

专业化的实质是将工作分成若干步骤，每名独立的员工执行其中的某一步，而不是一个人完成整个工作。专业化可以大大提高员工的生产率，但是过分的专业化会带来厌倦、疲劳、紧张等负面影响。同时，由于专业划分过细，将形成更多的资源配置，并可能造成低生产率。因此，专业细分的程度应结合人力资源配置、工作强度、工作半径等因素统筹考虑。

3.2 部门化问题

一旦通过专业化将工作细分之后，就需要将这些工作组合，以便协调整个工作任务。将工作整合的基础就是部门化。新的组织结构部门化程度需要细心把握：一是客户部门化。为了更好地跟踪客户的需求及更好地响应这种需求变化，许多组织强调按客户划分部门；二是采用跨越传统职能界限的团队取代专业化职能团队。由于任务变得越来越复杂。需要更多不同的专业技能团队来处理不同类型的任务。

3.3 控制幅度问题

3.4 绩效管理问题

加强绩效管理，通过绩效体系建立来强力梳理职责体系、流程关系，帮助职工在较短时间内认识新组织构架职能分布和工作流程，了解跨部门、跨专业的工作配合要求，使新的职能和流程快速固化并正常运作。具体工作包括：完善营销管理标准体系、固化营销信息业务流程、构建完善的稽查监控体系等方法。

3.5 信息系统支撑问题

利用先进的现代信息管理技术作为提高营销服务与管理能力的一个主要途径，是体现企业一流服务的能力的主要工具。而组织的先进性不在于其是否拥有现代化的信息工具，而在于其是否能够发挥出这这种信息工具的全部潜力，进而利用信息工具的优势为企业经营和发展服务。

根据当前“软件集成、硬件集中”的信息化发展思路，“以客户为导向”的电力营销IT建设必须坚持集中、统一的规划和整合，建设一体化的、信息资源充分共享的综合营销与服务支撑系统，构建统一的营销服务体系，并从技术上保障业务支撑系统的一致性、完整性、灵活性和先进性，确保系统的互联互通、协调运营与统一管理。

3.6 高素质员工培养问题

扁平化和客户导向型的组织，需要向员工进行更多授权，以期望他们面对客户需求做出高质量决策，这就对员工的素质提出了很高的要求，从而就对组织提出了一个如何在短期内将现有的员工进行培养和提高，以使他们适应未来组织运行所提出的要求问题。

新的营销组织结构设计必须能够提高员工的服务技巧和服务意识；注重营销队伍人员的多技能建设，积极开展营销重要岗位人员的轮岗和培训制度，着力培养复合型的营销人员，特别是要提高客户经理、客户代表、营业员等一线服务人员的综合素质。

3.7 新型企业文化树立问题

新的组织结构需要营建新的企业文化来与之配合，而怎样改变员工陈旧的观念和价值观，导入新观念和新价值观系统，将是组织变革面临的最大难题。因此，制定详细沟通计划来培养员工的客户导向观念以及促进相应管理文化形成将是未来公司管理层重要工作之一。在大营销体系建设中，智能用电班、电力保障班等新型班组的设立均需要加以考虑。

3.8 属地化与专业化之间协调的问题

“大营销”改革中，将110 kV的客户服务集中到市公司统一管理，在强化服务技术性、专业性、规范性的同时，客户属地化服务便利性被削弱，工作效率有所降低。因此，应针对业扩、电费、用电检查等不同类型的服务，区分核心业务和常规性服务业务，将核心业务（如：供电方案的审定）实行集中管理，而将应急抢修、故障处理等对于时效性要求较高的业务实施属地化管理。