改革重组后电力设计企业国际业务发展战略分析及选择

范秉琰，陈向东，朱 明

(1.广东省电力设计研究院，广东 广州 510663；2.中国能源建设集团有限公司，北京 100029)

据世界能源组织(IEA)估计，1995～2020年间，世界电力供应翻一番，由3000GW增加到6000GW，预计需要投资资金33万亿美元。而据国家电监会和中电联发布的报告显示，“十一五”期间我国电力工程建设累计完成投资3.2万亿元，预计“十二五”、“十三五”期间中国电力工业投资将分别达到6.1万亿元和7.1万亿元，国内电力工业投资增速呈现下降趋势。在“十五”、“十一五”电力建设的高速发展中，我国电力设计行业的设计产能急速膨胀，加之先进设计手段的普及，设计效率大幅提高，预计在“十二五”期间，全国总体电力设计产能将持续过剩，国内电力设计市场竞争程度将日趋激烈。在这种形势下，许多电力设计企业开始把国际化作为企业发展战略的重要部分。

2011年9月29日，由国家电网公司和南方电网公司剥离的辅业与4家中央电力设计施工企业重组形成的中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司在北京揭牌成立。重组后，两家集团形成了集规划设计、工程施工、设备制造、项目运营为一体的完整的电力建设产业链，产业集中度和规模实力大大增强，为其及下属企业更好地走向国际市场，开辟了更为广阔的发展空间。

本文以某大型电力设计企业为研究对象，应用SWOT分析方法，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，并据此探讨电网主辅分离改革重组后电力设计企业国际业务发展战略和基本措施的选择和制定。

1 电力设计企业国际业务发展现状

该电力设计企业是一家综合实力较强的大型设计企业，其从90年代初开始接触海外项目，得益于国家“走出去”的方针政策和自身的不断努力，国际业务不断深化和扩展。目前，该企业已与全球五大洲近40个国家和地区建立了业务往来，并形成了大湄公河次区域、非洲区域等7大区域的海外市场布局，承接的国际项目涉及系统规划、发电、输变电、通信、环保和海洋等多个领域，分布在越南、印度、印尼、孟加拉、伊朗、埃塞俄比亚等13个国家和地区，涵盖咨询规划、勘测设计、设计审查、业主工程师、工程总承包、项目管理等多元化业务模式。该企业主要负责国际业务的人员也已达150人。

据调查，该企业已签订国际项目30余项。截至2012年已签合同正在执行或准备执行的国际项目合同金额约50亿元人民币，约占该企业合同总额的约25%。

2 电力设计企业国际业务的SWOT分析

2.1 SWOT分析方法

SWOT分析方法是在以竞争战略专家迈克尔.波特和安德鲁斯为代表的战略研究模型的基础上发展起来的，是最为广泛应用的战略平衡分析系统，其中，S代表strengths(优势)，W代表weaknesses(劣势)，O代表opportunities(机遇)，T代表threats(威胁)，S、W是内部因素，O、T是外部因素。通过对企业内外环境因素的分析，构造SWOT矩阵，从而形成企业的行动计划。与其他的分析方法相比较，SWOT分析具有显著的结构化和系统性的特征，使得企业战略计划的制定更加科学全面。同时，由于其具有分析直观、使用简单等优点，SWOT分析法已被广泛应用于战略研究与竞争分析，也被许多企业运用到包括企业营销管理、人力资源管理、产品研发等各个方面。

2.2 电力设计企业国际业务的SWOT分析

2.2.1 优势分析

(1)“国际型工程公司”的战略目标已在企业内部达成共识

该企业自21世纪初提出“走向世界”的目标以来，建设国际型工程公司的战略目标已逐渐明确，并在企业内部达成共识。近十年来，该企业不断加大在国际业务方面的投入，致力于从设计企业向国际型工程公司的转型。

(2)项目管理体系较为健全，具备为工程提供全过程服务的能力和经验

为适应开展工程总承包和项目管理的需要，该企业建立了以工程项目为中心的企业运行机制，在业内率先推行项目管理理念和项目经理负责制，并成立项目管理办公室(PMO)，已逐步形成了“以设计为龙头”的具有自身特色的项目管理模式，并实现了对项目全过程的信息化管理。

(3)技术水平处于业内领先

通过自主创新、技术攻关，以及博士后科研工作站、共建重点实验室等平台，该企业在前沿和重要技术领域掌握了一批核心技术和自主知识产权，多项技术已达到世界先进水平。

(4)人员素质较高

作为知识、技术密集型企业，该企业拥有一支专业齐全、结构合理、素质较高的梯队型人才队伍。特别是近年来，引进了一批高层次、高素质、具有海外留学或工作经验、掌握国际项目运作规律的国际人才。

(5)积累了一定的国际业务经验，具备加快发展国际业务的基础

在近二十年的探索中，该企业已为国际业主提供过勘测、设计、咨询、项目管理、总承包和融资等多元化服务，市场范围已覆盖十余个国家和地区，还陆续在越南、南亚、马六甲、土耳其等国家和地区设立了代表处及市场开发联络点，并与美国WorleyParsons公司建立了战略联盟。在国际业务方面，储备了一定的项目资源、人力资源、关系资源与实践经验，在越南等国也具有一定品牌认同度。

2.2.2 劣势分析

(1)高端复合型国际人才稀缺

虽然近年来该企业通过招聘和培训等多种渠道，形成了具有一定规模、基本满足国际业务要求的人才储备，但熟知国际业务，又兼具外语、技术、法律、商务、财务及管理等能力的高端复合型人才仍然稀缺。

(2)国际业务管理能力较弱

由于涉足大型国际项目的经验尚浅，该企业在与国际业务相关的管理能力，尤其是国际市场开发和运作、商务管理、风险管控和资金运作等能力上仍比较欠缺。

(3)国际项目经营和管理能力有待提升

国际项目的最大特点是复杂性、不确定性和高风险性。受地域、项目类型与规模所限，该企业的国际项目管理能力和EPC项目实施能力等都亟待提高。

(4)国际业务资源整合能力不足

国际采购渠道掌控，属地化管理，获取政府、金融、咨询机构支持等国际业务资源整合能力的不足是该企业的一大短板。

2.2.3 机会分析

(1)世界电力市场前景广阔

目前，国际电力建设市场的竞争高度集中在部分区域和低端市场，相当部分地区及高端市场存在丰富的潜在市场机会。而且，由于国际市场上发展中国家普遍缺乏资金开发项目，而中国政府外汇储备高，特别是欧债危机后，中国企业的融资竞争优势更加凸显。

(2)中国机电设备在国际市场竞争中具有比较优势

伴随着中国经济的高速发展，依托完整的工业体系和技术、人才等优势，中国机电设备制造和产品配套能力已进入世界先进行列，中国已成为世界上为数不多的机电产品制造大国，中国产品因其性价比较高、经济实用，在国际市场竞争中具有比较优势。以电力设备出口为平台和桥梁，通过与设备制造厂合作等方式，电力设计企业可获得大量的国际工程咨询、设计服务和工程总承包的机会。

(3)国家政策支持营造了良好的国际业务发展环境

为了给中国企业实施“走出去”战略营造宽松环境，国家、省、市出台了一系列优惠政策。电网主辅分离改革重组后，国务院、国资委也对中国电建和中国能建的国际业务开拓寄予厚望，这有助于两家集团取得各类机构和政策的支持。

(4)新集团内部形成了电力建设的完整产业链

电网主辅分离改革重组后，两家新集团的内部都形成了设计、施工、装备制造一体化的产业链，上下游产业链的整合将使其在国际市场中更具成本竞争优势。同时，两家集团也均表示将大力支持综合实力较强的下属企业发挥集而成团的优势开拓国际市场。

(5)海外服务得到认可，形成外部客户资源

在开展国际业务的过程中，从市场开拓到项目执行的各个阶段，该企业凭借精心、优质的服务得到了海外业主、政府机构的认可，在市场上树立了良好的口碑，形成了一定的外部客户资源。

2.2.4 威胁分析

(1)世界政治经济形势复杂多变

随美国和欧盟一些国家的金融动荡，世界经济面临着更多的不确定性。在这种情况下，我国出口贸易受到影响，国际工程业务的利润空间进一步压缩。同时，地区性政治风险也不容忽视，近期中国周边地区的环境复杂而多变，增加了识别和控制国际业务风险的难度。

(2)国际市场竞争激烈

欧美日韩凭借货币、融资、政府公关优势占据高端、上游市场；印度等发展中国家电力技术和设备制造业的发展，使其与中国企业逐渐形成竞争力量；中等发达以上国家的业主对技术、质量和管理的要求不断提高，也增加了在这些国家开拓市场的难度。

(3)境外大型工程总承包项目的不确定因素和风险因素较多

国际工程项目越来越向大型化和复杂化方向发展，有的项目还需要承包商提供垫资、带资、融资等服务，境外大型工程总承包项目成为一个不确定因素和风险因素较多的领域，增加了企业工程管理，尤其是风险管理的难度。

(4)国内技术标准和管理体系尚未完全得到国际范围内的广泛认可

中国的技术标准和管理体系尚未在国际范围内得到广泛认可已成为海外谈判的重大障碍和合同执行风险点。一方面，中国企业不仅要熟知国内的行业标准，还必须熟悉并掌握国际行业标准；另一方面，如在国际工程中使用中国标准，业主对于采用外国标准的审批程序非常复杂，审批过程耗时很长成为国际工程开展的一大制约因素。

(5)国际业务配套体系尚需完善

亚非拉的发展中国家资金相对短缺，对于承接工程的企业提出了更高的融资要求。但是，中国融资的成本高、渠道少、审批时间长、不确定性大；信用保险机构的海外投资风险评估体系、工程信用担保制度不够完善，都成为中国企业海外竞争的劣势。

3 电力设计企业国际业务发展策略选择

采用SWOT分析方法，对企业的内部因素和外部竞争态势进行分析后，将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，即可形成可行的战略。根据本文中对该电力设计企业的分析，其可采取的国际业务发展战略及具体措施包括：

3.1 改进企业运行机制，打造国际业务统一支持平台

成立独立核算的国际业务管理机构，负责国际市场规划及布局、国际信息资源汇总及整理、市场调研、投标策划、合同谈判、前期风险识别、项目实施监控考核、国际资源平台建立、统一的国际管理体制建立等国际市场的开拓、经营和项目实施的监督管理。待条件成熟后，将其打造为国际业务统一的管理平台和孵化器，对尚不成熟的区域发挥孵化器功能，对已具备能力及项目的区域实行市场部、事业部或分公司制，由其进行监督管理。

3.2 建立统一的国际业务管理体制，提高国际业务风险管理能力

制定国际业务发展规划，研究解决企业在人事、财务、经营、技术、后勤、信息化等各个方面与国际业务相关的一系列新课题。按照国际项目特性，规范风险管理、合同管理、人员管理、信息资源管理等，形成国际业务统一的工作流程、激励考核机制、协调机制及资源信息化系统，制定驻外机构管理、投标报价管理、合同评审管理、风险评估管理等一系列国际业务管理制度。加强与国际知名的风险管理公司、律师事务所的合作，逐步建立风险管理模型和风险管理体系，不断完善国际业务风险防范措施，并由具有国际项目经验的律师为企业承揽国际项目提供法律支持，规避合同风险。

3.3 加快培养引进高端复合型国际人才

建立国际业务培训体系，加强国际市场开发、商务、财务、融资、法律、项目管理方面的培训，并通过与GE、西门子等国际工程公司交流互动、学习经验等方式，打造一支数量相当、层次合理、各专业配套的高端复合型国际人才队伍。同时，广开渠道引进国际人才，并采取激励约束、制度保障等有效措施，确保国际业务需要的人才进得来、留得住、用得好。

3.4 加强国际业务能力建设，提升企业内部管理和项目管理水平

通过交流、培训和实战等手段，提高商务管理、业务模式、EPC实施、风险防控、财务税收、劳务管理、项目管理等方面的能力，提高国际业务的承接、管理能力和专业化水平。将先进的技术管理经验应用于国际项目，从设计深度、服务广度和管理手段上进行改革和调整，并加强对国际标准的研究，解决好国外标准与规范中的不适应问题，控制标准规范执行中的风险。探索创新企业管理模式，提升内部管理和项目管理水平，有效利用人、财、物等资源，保证项目顺利实施，实现合同履约，为提升企业形象、确保经济效益、开拓国际市场、实现滚动发展奠定坚实基础。

3.5 扩大国际区域布点，拓展市场渠道

开展国际市场布局和国际市场开发模式研究，在每个布局区域设置代表机构、派驻商务代表，扩大国际区域布点，加强区域市场信息收集、当地公共关系的协调维护、企业品牌推广、市场开拓和项目服务等。发挥设计为龙头的上游竞争优势，通过与集团内部优势企业、与国内外电力设备制造厂商、商贸企业、电建单位、工程公司等，采用联营体、联合体、整体分包、部分分包、股份制合作等多种形式，强强联合，打造完整产业链，共同开拓高端和优势市场。加大对新兴区域的投入，尝试采用海外兼并、收购、合资等方式进入目标国家或公路、煤矿、水泥等非电行业领域，实现地区多元化、业务多元化。

3.6 整合优质资源，推行属地化、国际化管理

发挥技术、管理优势，充分整合国内外人才、资金、渠道、技术、产品和服务等各类优质资源，全面提高工程化实力。推行管理属地化、劳务属地化、采购国际化，以扩大规模、节约成本、抵御汇率波动等风险，快速提高国际项目经营水平。与国际工程公司、当地的咨询公司及合作伙伴建立国际联盟或伙伴关系，在市场、资源、信息、公共关系、技术和管理等方面形成互补，避免竞争。

3.7 积极争取政策支持，加强与金融/保险机构的合作

建立国家、省、市公关平台，争取政府的政策、资源、补贴资金的支持。加强与上级单位在国际业务信息、人才、政策制定等方面的沟通，借助上级单位的平台优势和外部咨询机构及专家资源，与商会、银行、金融和保险机构建立战略联盟或合作关系，获得融资、授信、担保等方面的支持，并帮助企业有效防范和控制风险。

4 结语

贯彻国家“走出去”战略，积极参与国际工程市场的竞争，是电力设计企业从传统的设计研究院向国际型工程公司转型的必由之路。国际市场竞争，从根本上讲，是企业间战略思维、战略定位和战略实施的竞争。中国电力设计企业走向国际市场，需要认清自身的优势和短板，合理选择发展战略，集中优势资源，提升核心竞争能力，才能从设计、融资、建造、运营等多方面服务高端市场。

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