基于卓越质量的高速公路企业的人力资源管理

罗 律， 梁向东， 张 芬

(湖南省醴茶高速公路建设开发有限公司，长沙理工大学 经管学院，湖南 长沙 410004)

一、引言

到2010年底，中国高速公路通车里程已经达到7.4万公里，创造了世界高速公路发展的奇迹。以湖南省为例，截至2010年底，全省通车高速公路25条，在建高速公路49条，通车总里程2386.261公里，总投资855.333亿元。在这个不断扩张的过程中，工程质量是一个极其重要的问题。从卓越质量视角出发，本文发现高速公路企业的人力资源管理对高速公路的卓越质量存在不可忽视的影响，需要我们加以关注。

“人力资源”是彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》中提出来的。随着改革深化，国内学者对人力资源理论日益关注。宋合义、尚书钒认为，人力资源管理应该从以工作为基础转变到以能力为基础，并从工作性质、组织、组织机构的转变和对全球经济竞争的适应几个方面论述了转变的必要性，以及这种方法的潜在效果。[1]金福、王前认为人力资源管理是在知识管理和人力资源管理之间产生和发展起来的新的研究方向。[2]莫寰、张延平和王满四推出了人力资源管理方针及跨文化人力资源管理的概念。[3]无论在国内还是国外，人力资源管理都是研究的热点。但相比较之下，对高速公路企业的研究还不太多，涉及到人力资源管理的研究更是少之又少。基于卓越质量视角展开对高速公路企业人力资源管理的研究是有必要，也是有意义的。

二、卓越质量视角下的人力资源管理

卓越质量经营模式源自于美国波多里奇奖评审标准，该模式强调追求卓越质量管理理念，在企业进行经营活动中以质量为中心，通过质量的不断改进，来使相关方满意，使企业的整体经营效率得到提高。[4]在卓越质量管理模式里，要实现组织的质量和绩效目标，就要有一支衷心耿耿、训练有素、全面参与的员工队伍。

与传统的人事管理相比，卓越质量的人力资源管理更具有战略性、系统性，是一个涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程。基于卓越质量的人力资源管理就是一个以建立一支高素质的员工队伍为目标，并营造一种质量至上的氛围，提高雇员和整个组织的应变能力，以促使组织有效实现战略目标的人力资源管理系统。进行卓越质量的人力资源管理的企业要设计和管理合适的工作系统、奖励和重视员工、教育和培训，以及健康和安全、能够激发人的工作环境。[5]表1具体从各方面对比了传统的人力资源管理和卓越质量视角下的人力资源管理。

三、高速公路企业人力资源管理的主要问题

(一)人力资源开发不够。企业员工的素质高低与企业的生产经营密切相关，而高速公路企业人力资源的整体素质与高速公路发展形势有很大差距。2011年湖南省有15个以上高速公路在建标段，一线工人非常庞大，呈现出劳动力资源数量虽多，但整体素质和岗位技能不高的现象。以湖南省高速公路管理局及其隶属高速公路企业为例，截至2011年9月共有员工9 344人，其中专科学历以下的有6 155人，约占总员工数66%。中国大多数高速公路建设公司，都是首先组建一个董事会，在董事会下，设立一个公司，来组织项目的设计、建造等工作。随着项目的完结，公司要重组。企业的这种短期性造成管理人员普遍不重视人力资源管理。

表1 传统的人力资源管理与卓越质量的人力资源管理

(二)人力资源配置不够合理。一方面，高速公路企业与其它国企一样，在人力资源配置上存在这样一些倾向：按关系的远近、学历的高低、资历的深浅进行配置。这样就会导致企业人力资源总量和结构失衡，在很大程度上导致了人力资源的大量浪费。

另一方面，在高速公路企业中，学路、桥专业的人很少，作为工程项目施工关键人物的职业项目经理人十分稀缺，这意味着技术人员与高技能人员较少的问题比较突出。另外，由于高速公路企业文化程度偏低的员工相对较多，人才的开发与培育工作又相对滞后，以及缺乏吸引人才和留住人才相关机制等这样一些原因，高速公路企业也面临着人才匮乏的问题。

(三)激励机制不到位。索尔.W.盖勒曼将激励定义为：“创造使得我们每个人都能够实实在在的、以最高效率水平工作的条件的艺术。”[5]从薪酬管理来看，许多国有高速公路企业仍然采取“工资加奖金”这样的传统的分配体制。这种分配方法一方面会导致较严重的薪酬平均化现象；另一方面，级别高的领导和一线员工之间收入差距也在逐渐拉大。

在荣誉与福利激励方面，高速公路管理企业进行福利激励是主要以工龄为依据。工龄越长，在住房、养老金、培训等方面享受的福利就越多，与贡献大小、水平高低没直接的联系，并没有真正起到激励作用。

(四)绩效评价体系不健全。绩效评价手段在很大程度上决定了评价带来的影响的好坏。目前，多数高速公路企业还在采用“德、能、勤、绩“的绩效评价办法，评价结果简单的被划分为优、良、合格和不合格，凭借管理者的主观印象进行评价，影响了结果的公正性，甚至往往绩效评价也就是个表面的形式。而且这种评价方式从个人出发，强调评价结果与利益分配的关系，不能有效的发挥绩效评价的主体功能。

(五)管理层级过多，沟通效率不高。大部分高速公路项目的管理架构中的层级都比较多，从董事会到具体设计施工单位，有些项目可能有九层之多。过多的环节，再加上由上至下的沟通方式，必然会导致信息的失真和滞后问题。一方面，高层的意图在下传时，可能出现衰减；另一方面，具体实施者在工作中解决问题，一过程可能太多耗费时间，从而使得工程延误或者问题得不到解决。

(六)缺乏合理的员工晋升通道和职业规划。目前，高速公路企业的员工主要分为有正式编制和无正式编制的，还有极少部分公务员编制。其中，大部分员工属于没有正式编制的合同工，具有临时性质的。对于这部分员工来说，是限制了他们的晋升和职业发展的。而有事业编制的管理者和员工们也缺乏一个合理的晋升通道。高速公路企业的高层管理人员是由国家行政机关委派的，一般情况下，中层管理者要晋升到高层是不可能的，这样就会极大的打击这部分员工的积极性和创造性。而且在很多高速公路企业中，竞聘上岗、新陈代谢机制尚不成熟，一些选人的“潜规则”也依然存在。因此缺乏胜出人才的公平机制，使人的价值不能公正的被评价，正是高速公路企业人力资源管理的弱点。

四、基于卓越质量构建高速公路企业人力资源管理评价的指标体系

前已述及，目前高速公路企业的人力资源管理面临着种种问题，这些问题很大程度上是由于其侧重于定性、传统、经验的粗放型管理方式，忽视了进行定量的人力资源管理评价。[6]卓越质量的人力资源管理是离不开定量管理的，用一系列反映企业人力资源数量、质量、培训开发情况、激励效果和绩效评价情况等指标，对企业人力资源管理水平进行定量与定性相结合的评价，将为高速公路企业发现人力资源管理中的问题，进一步促进企业实现卓越质量目标提供重要的决策依据。

(一)企业人力资源配置结构评价指标

这类指标主要是说明企业人力资源的数量、素质、层次结构等概况。可以通过查询企业和员工的资料来获取相关信息，将信息统计处理之后，得到的数据和表格能够便于对企业人力资源配置结构有一个基本了解。

表2 高速公路企业人力资源配置结构评价指标

员工规模状况即反映企业人力资源规模大小的情况一些指标，主要包括员工总数，男、女员工数，高、中、基层管理人员数，专业技术人员数，技术工人数等。

员工年龄结构即把全体员工划分为20岁以下，20-30岁，31-40岁，41-50岁、51岁以上4个年龄段，每个年龄段分别占全体员工的比重。它可以反映企业人力资源年龄状况，防止员工队伍过于年轻、过于老化或断层情况发生，提醒企业做好人员储备工作。

员工文化程度结构与员工技术职称结构主要是用来反映企业人力资源素质基本情况的指标。对于不同素质的员工采取不同的管理方法，同时也可以为企业招聘和晋升提供参考，使人力资源配置得到优化。

管理跨度是中层以上管理者数与员工总数之比，管理跨度越大说明层级越少，管理层控制幅度大，相反，管理跨度小说明层级多，管理层控制幅度就小。管理跨度关系沟通效率，如果管理层级过多，会导致自上而下沟通障碍。在卓越质量的理念里，企业应当在对工作和职位进行设计和管理时宜采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高工作 效率。

(二)企业人力资源招聘与流动评价指标

此类指标主要是评价企业的招聘、晋升、淘汰工作的。企业员工的招聘和流动是企业人力资源可持续发展的保证，有利于企业吐故纳新，在员工团队中营造一种良好的竞争氛围，提高工作效率，带动企业核心竞争力。

表3 高速公路企业人力资源招聘与流动评价指标

招聘渠道分布率是通过人才招聘会、猎头公司、网络等各种渠道招聘员工的比例，能够反映员工的来源情况。岗位补充时间反映的是企业的招聘效率，但要注意的是在提高效率的同时要保证质量。招聘成本费用是人力资源规划的一部分，即招聘员工所需要的费用。试用期离职率可以反映招工作的招聘效率，和招聘者对人才的识别能力。劳动合同签订率可以反映企业招聘工作的规范合法程度，劳动合同能够给员工带来稳定感和归属感，同时它也是薪酬、绩效评价和培训学习等工作展开的基础。

反映员工流动的主要指标有员工净流动率、员工晋升率、离职率和平调率。其中员工净流动是本年员工流入人数、流出人数之差与平均员工数之比；晋升率是晋升员工数与平均数之比；离职率是离职员工数与平均数之比；平调率则是平调员工数与平均数之比。合理的员工流动有助于企业实现人力资源优化配置，提高工作效率。但是，在得到这些指标信息的基础上，还要进一步对员工构成的合理程度，不同员工的需求情况进行分析，确定流动率是否在稳定合理的范围内。尤其是离职率应保持在合理的范围内，特别要关注关键岗位员工和骨干员工的流失情况。

(三)企业人力资源培训与开发评价指标

此类指标主要是评价企业对员工的教育、培训与开发工作的。为增强追求卓越的意识、提高技能，高速公路企业也应当重视对员工的培训与教育。

表4 高速公路企业人力资源培训与开发评价指标

培训方式涵盖情况是一个定性的指标，主要反映企业培训方法的多样全面程度和针对性。高速公路企业要针对不同的岗位和职位的员工实施教育培训，对于领导干部要进一步提高卓越质量观念，增强竞争意识和服务意识。对业务骨干进行超前培训，以适应高速公路现代化管理手段的要求。对于一线员工要重视培训其广泛技能。

人均培训学时与人均培训费用是员工进修、培训的总学时和经费总额与员工数之比，这里的员工数包括了总员工数，另外还可以将员工分类，统计不同类别员工的人均培训学时和费用，便于进行比较。员工受训率即当期受训员工数与总员工数之比。这三个指标是用来分析企业对人才培养和开发的力度和重视程度，也能在一定程度上反映员工的发展前景和企业对人力资源职业生涯规划的情况。

工作效率提高率与员工自我发展与实现指数是反映企业培训效果的指标，工作效率提高率还能够反映员工对企业的贡献程度。员工自我发展与实现指数是一个很难直接通过查询资料得到数据的定性指标，需要用到问卷调查的形式，结合培训和激励相关指标体系设置问卷，从问卷调查结果来对员工的自我发展与实现满意指数进行综合评价。

(四)企业人力资源绩效评估评价指标

人力资源绩效评价主要是对有关员工工作效果和效率的信息进行评价和总结的过程。

以上五个指标均为定性指标，很难直接通过查询资料数据来确定。员工绩效评价认可度需要通过对员工的问卷调查来评价，员工对绩效评价的接受度和认可度，是绩效评价工作进行的依据和前提。在卓越质量的理念里，将团队绩效与个人绩效结合起来，能够更好的贯彻实施绩效考核结果，个人与团队绩效的结合程度可以通过专家、上级领导和相关员工进行主观评判。领导者是企业人力资源中的重要资源、核心资源，领导者素质需要专家、员工等通过主观评价来得出。

表5 高速公路企业人力资源培训与开发评价指标

员工工作质量与员工工作效率分别是指每位员工的工作完成质量与效率情况。这两个指标能够帮助企业提高产品或服务质量，使企业工作效率得到提高，从中发现优秀人才，帮助员工发展成长的同时，提高企业的总体工作水平。

(五)企业人力资源激励评价指标

推行卓越质量的企业都是激励员工去发展和利用其最大潜能，这类指标主要评价的是企业的激励机制如何。

表6 高速公路企业人力资源培训与开发评价指标

通过工资总量与平均量这个指标可以分析员工的报酬是否合理，有没有达到激励的效果。薪酬福利结构即岗位工资、绩效工资、社会保险、住房公积金等占工资的比率，体现企业薪酬福利结构的多样化程度和合理程度。薪酬体系竞争指数反映了企业的工资水平与同行业其他企业相比的竞争力，指数过低不利于吸引和留住优秀人才，指数过高企业的人力成本会过高。员工奖罚率反映企业在采取奖励与处罚这两个激励机制时的把握程度。 一项研究发现，物质奖励和非物质奖励相结合的方式对事务性人员和时薪工人有更好的激励作用。企业应当注意保持适当的物质奖励与非物质奖励比重。 合理化建议采纳率可以用来分析员工的活跃程度和企业对员工参与企业事务的重视程度，采纳员工提出的合理建议表示对员工的一种肯定，同样也属于激励的一种。 员工薪酬与工作环境满意程度是一个定性指标，需要通过问卷调查的形式来获取相关信息。员工对薪酬的满意程度在很大程度上反映企业工作制度的合理性和科学性，以及企业激励机制的效果。对于高速公路企业来说员工的健康、安全和福祉就是工作环境中非常重要的因素，这就要求企业在制定人力资源计划的时候，在健康和安全方面承担更大的责任。

五、结论

卓越质量管理模式是对当代世界先进管理理论和全球企业管理最佳实践经验的高度概括，基于卓越质量的人力资源管理在高速公路企业的经营管理活动中将会显示极大的优越性，其作用将日益被管理者们所认识。企业追求卓越的道路应该是无止境的，我国高速公路企业必须不断实践、探索，完善人力资源管理水平，进一步促使我国高速公路事业的稳定、协调和可持续发展。

[参考文献]

[1]宋合义，尚书钒.人力资源管理发展的新趋势-从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理[J].系统工程理论与实践，2001.

[2]金福，王前.人力资源管理研究的新发展-智力资源管理研究[J].中国软科学，2005.

[3]莫寰，张延平，王满四.人力资源管理-原理、技巧和应用[J].北京：清华大学出版社，2010.

[4]蒋国顺，陆文清.试论企业经营业绩可持续提升与卓越质量经营[J].武汉冶金管理干部学院学报，2005.

[5]詹姆斯，威廉.质量管理与质量控制(第七版)[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[6]陈中武.卓越绩效管理模式[M]北京：机械工业出版社，2007.