以“三个争当”实现跨越发展

□ 文/施 展

以“三个争当”实现跨越发展

□ 文/施 展

《无锡日报》创刊于1949年，早在1982年就实施了事业单位、企业管理的改革，率先走上了财政断奶、自负盈亏之路。无锡日报报业集团成立于2003年，又于2008年实施了宣传经营“两分离”改革，再一次激活了内在动力和活力，由原来9家媒体增加到7张报纸、3份杂志、1家图书出版社和1家数字出版社，以及2家网站等14家媒体，总营收用3年时间实现了翻一番，总资产可望用4年时间翻一番，在全国同类城市报业中处于第一方阵。今年，无锡日报报业集团将全面推进非时政类报刊的改革，力争在“十二五”期间，初步建成现代综合传媒集团。

在争当新闻事业排头兵上要有新建树

1.为无锡率先基本实现现代化提供有力的舆论支持。时下，广播电视越趋娱乐化，网络有其及时性，权威性、公信力才能使报纸的优势更加凸显。报纸在新一轮发展中必须发挥新闻阵地作用。

一是要在服务中心工作中提供有力的舆论支持。把握好大局、大势、大事，致力以前瞻性的深层次思考，致力于全过程策划，着力于政务报道的改进深化，以新闻的语言解读市委、市政府的中心工作。通过抢时效向挖深度、单层次传播向立体传播转变，着力深化报网互动，解决与其他媒体时间差的问题，赢得新闻发稿抢先权，着力推出更多的有深度、有影响的评论，进一步提升引导力。

二是要在服务民生中提供有力的舆论支持。以民生视角积极主动回应群众的关切、关注和期盼、需求，形成权威性和公信力强的舆论引导格局，继续强化差异办报，提供更多的地域民生新闻，做足做大做深本土新闻。谁能持有更多的地域色彩资源的民生报道，满足本地市民本地化的诉求，谁就迎合了城市潜在主流读者的需求，从而具有优势的社会影响力和市场竞争力，这是区域报纸的实力所在、优势所在。

为了加快转型，大力发展文化产业，我们提出了“52000”计划，即连续5年每年安排2000万元文化产业引导资金，提出既要做好战略投资者，更要引进战略投资者，着力围绕主业，做大做强四大板块，新兴文化产业增加值占集团总营收的50%，再造一个全新的报业经济。

施 展无锡日报报业集团党委书记、总裁

三是要在提高新闻质量中提升新闻报道的影响力。一个报业集团拥有多张报纸、多份杂志，提升新闻质量关键在于避免同质化。皆为都市报，内容同质不可能完全避免，但可以做到不同质的传播，这是一个技术策略问题，要在宏观上解决为谁服务、如何服务、谁来服务等问题，在微观上突破记者型的新闻线索竞争，编辑型的新闻处理之争，采编互动型的新闻策划之争和传统媒体与新媒体综合的新闻整合竞争，从而达到新闻品牌竞争是新闻之争的最高境界。报业质量提升关键在人，我们精心组织“333”人才培育工程，即连续3年排出300万元资金，每年分别奖励、培养、表彰30名名记者、名编辑和名栏目，营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动的良好氛围。

2.为无锡建成区域文化中心率先模范。成为区域文化中心重要的指标是新闻舆论的覆盖率和影响力。一是加强两翼的覆盖力和影响力，加快组建江阴、宜兴新闻中心，进一步重视两翼的报道，增加相关媒体两翼的版面数量，扩大两翼的发行量。二是重视新媒体建设，大力发展网络媒体，弥补传统媒体的空间局限性，无锡新传媒网以成功申办互联网新闻信息服务许可证为契机，将无锡新传媒网建成全市最大的新闻门户网站；推广《江南晚报》经验，实施“一报一刊一网”发展战略，加快各媒体电子杂志创建建设。三是推进文化“走出去”工程，组建锡报期刊传媒公司，实施跨地区、跨行业的兼并，立足于长三角，办成区域性有影响的杂志群体；加快专业报的转型，积极探索社区报、免费报等新的报纸类型；江苏太湖数字出版社是全国第一家数字出版社，是实施传统报业转型的引擎，要尽快实现实质性的运作；办好凤凰出版社无锡分社，年内申办为凤凰无锡出版社，加快报业集团向报纸、图书、杂志、网络、数字出版为一体的传媒集团的转变。

3．为打造排头兵提供强有力的硬件保障。以科技与文化融合，推进技术创新，加快技术改造，再造新老媒体互动、报网交融的新闻生产流程，形成报纸出版、杂志图书出版、网络出版、音像出版、数字出版等五位一体、全数字覆盖的出版生产体系。一是如期投入使用报业大厦。精心组织、精心施工总投资5.5亿元、总建筑面积7万平方米的报业大厦，立足于先进报业传媒生产基地定位，以技术领先为抓手，以高智能化为追求，达到办公自动化、楼宇控制自动化和通信自动化等5A水平，为新闻出版提供一流的硬件和软件。二是将印务中心设备改造摆上议事日程。三是加快一批软件升级改造。

在争当全市文化产业主力军上要有新贡献

1．突出媒体法人主体地位。今年是无锡日报报业集团 “实施媒体法人地位、两个效益一起抓”的第一年，面临着完善合同契约制、缩短与经营部门磨合期等矛盾，面临着经济形势不确定性，经济走势下行等困难，做好今年传媒产业事关全局，要将压力变为动力，将危机变为机遇，使体制机制的改革成为新的发展动力源泉。

一是必须强化企业意识，实力竞争意识。中央要求非时政类报刊“事改企”改革，就是要媒体成为市场的竞争主体。媒体是生产文化产品的文化企业，它所生产的文化产品必须是社会效益和经济效益的统一。衡量一个文化企业的强弱，经济指标是一个重要的评价参数，没有一定的广告量和发行量，就无法在市场上抗衡，就难有高投入的保证，办好报纸也无从谈起，这是一个媒体是否从办报向经营报纸转变的衡量标准之一。

二是必须强化宣传与经营的互动，实现最佳的结合。现代媒体企业不能搞小而全，一个媒体企业必须学会借力发展，必须不直接搞经营但会驾驭经营。合同契约制是“两分离”改革以后必然产生的新生事物，是现代化大生产的必然选择，谁更快地轻车熟路地处理好两者的关系，谁就能成为媒体新一轮发展中的领跑者。

三是必须把握自身长处，做好特色经营。每个媒体都有自身的定位，自身的特点，扬我之长、展我之特，传媒产业才能又好又快持续科学的发展。要更好地发掘资源价值，拓展边际效应；要更加注重产品开发、渠道创新、客户服务、管理考核；要更多地探索创意与服务、媒体发布与活动、整合打包与平台开发。

四是必须转型发展，从粗放型向集约型转变。未来报业的竞争已不再是一报与一报的单打独斗，而更多地表现为产业链、产业集群为特征的整体竞争。报业的竞争还靠传统的机械式增长将难以为继，要利用现有资源推动新增长、运用新技术推动新增长、加快投资推动新增长。

2．突出加快转型发展意识，做大文化产业。加快转型，围绕主业，大力发展文化产业，这是报业转型发展提出的新的发展课题。报业的文化产业发展要走轴心发展战略之路，立足主业发展，围绕报业主业发展具有报业特色的文化产业。为了加快转型，大力发展文化产业，我们提出了“52000”计划，即连续5年每年安排2000万元文化产业引导资金，提出既要做好战略投资者，更要引进战略投资者，着力围绕主业，做大做强四大板块，新兴文化产业增加值占集团总营收的50%，再造一个全新的报业经济。

一是加快广告板块的发展。广告是报业经济的重要支撑，也是报业发展的重要支撑，更是报业本身得天独厚的优势资源，其回报、其利润远高于我们不熟悉的领域或者已经充分市场化的领域。报业广告要加快转型，要打组合拳，巩固地产广告、4A广告，重点突破汽车、金融、商业等广告，进一步拓展广告产业链，着力发展户外广告、LED广告，积极介入演艺业、会展业。

二是加快印务板块的发展。积极慎重开展合作，促进自身转型发展，完成原央企外贸无锡印刷有限公司股权收购，培育新客户，谋求持续快速发展；重视数字印刷延嘉图文的发展，要进一步扩大市场占有率；加快印务中心改扩建工程，增加商务印刷，使报业集团从单一的报纸印刷发展为集报纸印刷、包装印刷、数字印刷、商务印刷为一体的规模型印刷集群。

三是加快发行板块的发展。要在滚动发行上，培育大客户上下功夫，全面提高有效发行率；要围绕发行积极发展服务配送业务，做好最后一公里的配送；积极推进零售报刊亭建设，办好读者俱乐部，注重滚动发行；要大力发展自动售报机、阅报栏等文化产品，开发取报机新项目，成为国内较大的、技术先进的研发和生产基地。

四是加快纸张采供板块的发展。实施一块牌子、两套管理机制的改革，统一采购，分别管理，一手降低采供成本，确保集团印务用纸，一手大力拓展文化用纸市场。

五是积极慎重涉足资本领域。实施剥离非上市业务，组建资产管理公司，委托报发公司管理的改革。与国联共同发起组建的国联人寿保险公司力争年内挂牌运行；参股国联浚源资本股权投资基金，力争年内有项目启动上市融资，并实现有所回报；寻找战略合作伙伴，筹建文化小额贷款公司，探索文化产业发展基金、风投基金发展路径。

3．突出重大项目发展带动战略，做强发展后劲。没有大投入，就没有大产出，凭集团现有实力，必须走一条资源到资产，资产到资本之路，以“四两拨千斤”的理念，以给我一个支点撬起一个地球的魄力，为报业集团“十二五”末总资产实现双倍增长作不懈努力。一是精心组织文化博览大厦建设。科学统筹前期工作节点，确保集团动迁之日即大厦动工之时的目标顺利实现；要用有限资金，运筹多达9亿元的资金盘子；要腾出相当面积，为涉足电影放映等文化消费领域先行先试。二是统筹运作数字出版基地建设。无锡数字出版基地是国家江苏数字出版基地四大园区之一，更是全国九大基地之一。全面推进央企559厂老厂区地块收购，建设成为集数字出版、文化休闲旅游、文化地产为一体的文化产业高地。三是全力推进无锡凤凰国际文化交流中心建设。具有五星级标准的无锡凤凰国际文化交流中心力争年内基本建成，成为无锡地区重要的文化产业交流研发基地。

在争当全国报业改革先行军上要有新作为

1．全力推进文化体制的改革。着力破解事业集团到企业集团事改企体制改革，完善以集团为主体，宣传与经营为两翼的机制框架；着力宣传经营“两分离”改革基础上的媒体事改企体制改革，加强集约管理，突出法人主体作用；着力破解地市报业上市路径，力争报发公司成为全国同类城市上市融资第一股。报业集团真正形成富有活力、具有实力和竞争力的市场主体，具有地域特色的媒体体制机制初步率先建立，继续保持全国报业改革领先地位。

一是要率先建立现代企业集团。由事业型集团改制为企业性的传媒集团，组建锡报传媒集团有限公司。以资本为纽带，集聚资本，盘活资产，构筑投融资平台，在坚持社会效益为首位的基础上，实现社会效益与经济效益的有机统一，打造以新闻传播力与文化产业盈利能力为核心的竞争力，结合现代企业建设和传媒的特点，精简机关职能处室，实施扁平化管理。

二是要率先完成媒体“事改企”改革。积极慎重推进非时政类报纸“事改企”改革；深化已改制的媒体机制改革，以新一轮文化体制改革为契机，形成报系、杂志图书系和新媒体系三大生产体系，进一步调动媒体积极性，明晰媒体法人主体地位，实现责权利的统一，经营业务与报发公司等建立契约合同关系。

三是要率先探索报发公司上市途径。完善法人治理结构，建立现代产权制度和资产经营责任制，实现从事业到企业再到现代股份制企业的跨越，真正成为富有活力，具有实力和竞争力的市场主体。按照做大一批、整合一批的原则，对现有企业实施关停并转，重点培育一批骨干型文化产业企业。要进一步加强投资企业日常经营状况、财务效益、偿债能力和发展能力的监督管理，维护国有资产权益，确保国有资产保值增值。加快中数传媒（控股）有限公司筹建，统筹数字出版基地建设和数字出版产业；筹建资产管理公司，归口报发公司非上市产业和业务，负责国联人寿、国联浚源等参股企业资产管理。

2．全力推进运行机制的改革。一是深化媒体运行机制改革。建立以新闻质量为中心、利润为抓手的管理新模式，各媒体要进一步确立市场主体地位，积极探索以确保舆论导向正确，提高经济效益为目标，以完善的企业法人制度为主体的产权清晰、权责明确、自我发展、自我约束的现代文化企业管理机制。坚持目标考核与收入分配挂钩原则，考核结果与各媒体单位工资总额及班子工资挂钩，努力确保职工收入基本稳定和随着经济效益增长而相应增长。

二是深化公司运行机制改革。建立效益指标和发展指标并行，辅以特殊指标考核的管理新模式。各公司在市场机制下与各媒体通过市场契约形式形成互惠互利有法律约束力的广告、发行、印务、纸张等经营代理关系，确保集团主营业务的发展壮大。各公司工资总额与营业收入挂钩，人均收入与利润挂钩。报发公司本部工资总额与各公司的总营收挂钩，人均收入与报发投资公司的净资产增长率挂钩。

三是深化管理部门运行机制改革。推进集团管理部门分层、分类的岗位管理新模式，实行全员聘用制，将员工任职资格、能力和绩效表现作为岗位聘用的主要条件。在岗位管理的基础上，以岗位价值和业绩表现作为员工薪酬管理的基础，体现集团薪酬管理的战略导向，激发员工的工作积极性。

（作者是无锡日报报业集团党委书记、总裁）