论校长以愿景为抓手的学校有效改进

冯海志

（肇庆市侨兴集团，广东 肇庆 526061）

从系统的角度讲，学校改进必须围绕学校内系统与外系统进行，并且，学校内系统与外系统又是相互联系、相互促进的辨证关系，而促使学校改进能够有效开展的根本因素是学校内系统因素，其中学校领导，特别是校长更是关键人物，起决定性作用。所以，学校有效改进首先从校长开始。那么，校长应当以什么为抓手、用什么套路统筹学校改进工作，成为一个至关重要的问题。于是，以愿景为抓手的学校有效改进就被许多校长自觉或不自觉地使用，成为行之有效的学校改进策略。

一、以愿景为抓手的学校有效改进之含义

在已有的学校改进活动中，人们经常使用的学校改进模式有：对目标效率的改进、对系统资源的改进、以理论知识为本的改进，以情感用心为本的改进、大学与学校之间协作的改进、而经常使用的方法也有：理念创新改进、制度创新改进、技术创新改进、领导力提升改进、教师力发展改进等。但是，根据学校几个相对“固定”的实际情况，比如教师固定、工资固定、岗位固定、居住固定、生源固定等特点（部分私立学校除外），教师和学生的积极性，特别是教师工作积极性是难以调动和激发的，大多数人会停留在岗位工作心这个层面上，至于事业心或愿景心就谈不上了。而学校改进的进一步深化为何举步为艰呢？主要的原因是大多数人缺乏共同愿景，缺乏对学校改进价值及其取向的认识，缺乏对美好事物或美好未来的期待和努力。即使是大学与学校之间协作的改进也因此难见持续成效，因为学校有关人员会认为那是大学研究人员一相情愿的事情，是外部力量使然。因此，我们认为以愿景为抓手的学校有效改进是所有学校改进策略中具有基础性和全局性的策略，也是充分体现以人为本、以校为本的内因性策略。

我们知道关于对学校改进的理解是有多种解析的，但是，基于以愿景为抓手的学校改进的角度，我们有理由认为，学校有效改进是指通过有愿望、有计划、有组织、有步骤的系统而持续的有效行动，促进学校改变某一方面或整体的条件与发展，最终是为了更有效地提高教育质量、改进学校能力、实现教育目标。那么，以愿景为抓手的学校有效改进就是，以积极有效的愿景策划、形成、实施为根本路线，以共同期望景象为终极目的和核心方向，有计划、有组织、有步骤地实施系统而持续的有效行动，促进学校某一方面或整体的条件与发展的改变，以实现教育目标的系统工作套路[1]。

二、以愿景为抓手的学校有效改进之内容

愿景实质上是一种立体式的预期效果，是我们所希望达到的一种学校景象或抓手。愿景作为学校有效改进的一种抓手，其内容十分丰富。它重点围绕学生学习、教师教学、组织文化、思想理念、校长管理、硬件技术、日常智慧、周边环境、公共资源等展开，包括有效改进思想理念的选定，愿景目标的设定与时间安排、愿景任务规划和优先领域选择、愿景变革策略和方法的选择、学校愿景变化的持续调整、学校有效改进效果的评价与分享。

（一）有效改进思想理念的选定。在以愿景为抓手的学校有效改进中，最基础性的内容就是思想理念甚至是改进信念的选择或假设、筛选、确定。在选定中要认真分析学校现状，主要包括：（1）发展优势：已取得的经验、成绩，研究成果，已形成的思想理念和信念特色；（2）存在劣势：找出困难、弱项、不足，明确制约学校教育教学和管理质量提高的关键因素以及思想理念，梳理出思想理念在今后发展中的“突破口”和“生长点”；（3）潜在优势：周边环境改进态势、公共资源积聚优势、教师年轻化潜力、社会变革思潮和教育文化现象等。也要认真分析愿景改进思想理念的具体化，围绕与相关执行目标、措施、方案与预期结果进行分析，确保教育教学目标的实现。

（二）愿景目标的设定与时间安排。当愿景思想理念成型后，我们就要设定远景目标并具体化、图表化、形象化，按照设定目标和预定效果安排时间。在目标与时间安排上应当留有余地，确保相应的调整。

（三）愿景任务规划和优先领域选择。愿景任务可以分成内生型、外生型、综合型三种。内生型是由学校内部生成的愿景，比如“成功教育”“挫折教育”“美的教育”等；外生型是由学校外部促使生成的愿景，比如“新基础教育实验”“多能教学实验”“马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖”等；综合型是集内生型、外生型的优势，从系统的高度整合资源而生成的愿景，比如“素质教育改革”。因此，不同的学校，愿景任务规划与优先领域的选择是不尽相同的，我们更多的是鼓励内在的愿景任务规划，鼓励基础性、务实性的优先领域的选择。在选择过程中，要注意愿景改进形成的形式，反对华而不实的愿景改进规划，如专家捉刀代笔，脱离学校实际；反对缺乏集体认同，停留在口号、要求上的校长个人的愿景改进规划；反对分头拼凑、缺乏共同愿景整合或协调的愿景改进规划；提倡协同合作、共同讨论制定的愿景改进规划。这样，才能很好地解决愿景任务规划和优先领域选择的问题[2]。

（四）愿景变革策略和方法的选择。起点不同的学校，改进策略和方法的选择是有所不同的，例如：后进校——改造型学校，侧重在班子建设，队伍重组，硬件更新，文化再造，校区互动方面的策略；普通校——特色型学校：侧重于扬长避短，挖掘资源，借助外力，独辟蹊径方面的策略；新建校——建构型学校，基于一张白纸，可以侧重在准确定位，整体策划，系统构建，创新机制方面的策略；老校、名校——超越型学校，具有历史厚重感，适宜在传承创新，广罗贤才，更新换代，与时俱进方面的策略。在改进道路上可以选择思想观念、校长管理、组织文化、学生学习、教师教学、硬件技术、日常智慧、公共环境、资源整合等方面的改进策略与方法[3]。

（五）学校愿景变化的持续调整。学校愿景受学校外部资源、条件、政策、行政等因素的影响是比较大的，而学校内部的生源、教学资源也会时常变化的，所以，以愿景为抓手一定要有持续调整与评价的良好工作，有与问题对应的解决措施或解决方案，有良好保障制度和完善的组织机构，有严格的工作程序和规范，有与有关专家、研究机构协调的专业合作与联系等。

（六）学校有效改进效果的评价与分享。对于评价我们是比较熟悉的，而分享作为一种分配原则，与平等文化、契约精神一样，是我们传统文化中的基本元素，是建立学校组织凝聚力和可持续性所必须的。分享是依据契约平等而非平均地分享发展。学校的改进和发展必然带来分享，而付出劳动，获得报酬与奖励，又是教职员工与学校之间的契约；学校就应当按照贡献的多少，让教职员工以及参与改进工作的人和合作伙伴分享收获与未来。

三、以愿景为抓手的学校有效改进之原则与程序

根据上述内容，我们有理由认为，以愿景为抓手的学校有效改进必须依据一定原则进行。通常其原则有：1.效益性原则。这是带有根本目的性的要求，它以追求改进的高质量和高效益，追求改进的低投入、高效益为基本要求。2.合作性原则。这是主要特征的体现和要求，表达了校长、师生、家长等成员的合作和高度认同感，也表达了学校与社区、团体、政府之间的认同感和参与性。3.前瞻性原则。这是一种内在要求，表示了改进是与时俱进，预见未来的。改进计划是一种引领学校走向明天的行动纲领，也是一种力量源泉与动力。4.操作性原则。这是改进是否正常进行的有力保证的基本要求。要达到这些要求，就必须做到愿景目标明确可测或可描述，任务清晰具体，责任分配合理到位，任务标准基本可达成，以及有严格的监督和评估过程，有有力的政策保障[4]。

因此，一般来说，以愿景为抓手的学校有效改进应当有着基本的工作程序：1.愿景改进计划的学习培训，包括听取报告、阅读文献、查阅资料、小组讨论等；2.组建改进计划编制小组，形成共同愿景任务规划；3.客观分析学校形势与现状，找到问题，确定改进方向，厘清工作思路；4.广泛听取校内外意见，撰写改进计划初稿；5.进行跨校交流，校校协作，咨询专家，相互启发，借鉴经验，社区听证；6.再次修订改进计划；7.教代会通过学校有效改进计划；8.实施学校有效改进计划；9.总结与分享改进计划执行情况；10.策划下一轮改进计划。所以，我们在这个程序过程中才能使改进变得有效[5]。

四、以愿景为抓手的学校有效改进之方法

(一)高度关注师生个体需求与发展在愿景中的有效功能

学校发展的力量或障碍大都源于组织中的个体，而个体发展是组织发展的基础，因此，以愿景为抓手的学校有效改进必须高度重视个体需求与发展。对大多数的学校来说，师生个体往往会由于学校的社会地位、声誉和自身状态而产生不利于学校和个体的消极心态。这种心态严重遏制了学校有效改进。所以，关注师生个体的需求与发展首先是为师生需求与发展提供明确的愿景指引。校长通过建立学校共同愿景，采用公开听证、个别交流、团体沟通等措施，帮助每位师生个体明确发展愿景，将成员的需求与发展力量吸聚到学校发展愿景路线上来。其次，在师生个体发展的不同阶段为其提供相应的条件支持与资源保障，根据师生个体的个性特征为其安排适宜的愿景发展任务，满足其不断发展变化的需求。第三，关注师生个体发展的过程与各个方面，包括消极或积极的方面，而不仅是结果或状态。当学校师生个体取得进步、处于积极状态时，无论是在学业成绩方面，还是在其他组织生活方面，都要通过精神与物质奖励相结合的方式，对其发展给予肯定；当他们处于消极状态时，校长要特别地通过愿景描述与展示的方式，鼓励其战胜消极悲观状态，激发其积极性，继而推动师生个体的下一段的深化发展。总之，在学校愿景形成与实施中，我们必须高度关注师生个体需求与发展在愿景中的有效功能。

(二)积极整合学校愿景系统及其要素，使其变为有效资源

我们通常会发现：学校所在地教育行政部门的评价指标与学校实际情况之间存在比较大的差距；外部的目标要求与学校愿景之间存在比较大的差距；学校内外系统以及各个要素之间也是存在比较大的差别的。由于学校各要素始终处于不断的发展变化之中，其变化结构与结果难以精确预计，因而，学校有效改进是一项系统的愿景活动，只有愿景取向，而没有固定的目标。所以，在学校有效改进之前，校长要对学校内外系统进行全面把脉诊断，发现系统之间以及系统要素之间的冲突与互补，找到优势要素、劣势要素、互补要素、潜在要素等。学校是一个开放的愿景系统，学校有效改进工作本身是围绕愿景而协调学校内外诸要素协同发展的过程。为此，在改进之初还要树立系统的愿景改进观和有效资源整合观，同时，根据学校的实际情况制定愿景规划，明确愿景规划的重点、抓手、载体、目标，例如以“教师专业发展建设”为重点，以“课程建设与开发”为抓手，以“校园优势文化”建设为载体，以“学生个性发展”为目标，并以感情用心、务本求实的工作态度来全面提升办学质量，提升社会对学校的满意度[6]。

(三)带领师生以及社区人员创建学校共同愿景

共同愿景是师生以及社区人员对于学校发展未来的共同价值的认识，是学校成员之间、学校与社区之间相互沟通的结果。它反映了学校的发展定位，统领着学校的发展方向，决定着学校的组织文化基调。

首先，校长要把握愿景内容以及影响因素。学校改进的内外环境是不断变化的，学校共同愿景自然就受其影响，因而，创造或抓住发展机遇建立学校共同愿景就要随之变化。学校发展机遇多数来自外部力量，比如课程改革、薄弱学校改造、示范学校建设、优质学校建设等，这种自上而下的改进有一定效果，但是产生长远有效性的还是靠学校自身形成或创造的机遇。外部机遇促进内部机遇的形成，最终会成为学校有效愿景。所以，学校可从外部环境中获得资源与支持，抓住或创造发展机遇，顺势整合内外资源，甚至调整学校组织结构和组织文化，以谋求学校新改进与发展。例如以课题为依托，聘请国内外知名学者进入学校，开展针对性培训工作，对校园环境进行整体改造，等，均可以成为学校共同愿景的内容。

其次，通过师生交流、教师研讨、社区听证、集体宣讲、个别交流等多种方式，最终将学校愿景使命定好位，明确学校的具体工作愿景，确立学校基本教育生活理念。学校愿景的确立将有效地解决好教育行政部门的评价指标与学校实际情况之间的矛盾，解决好社区期待评价与学校实际情况之间的问题，使得学校成员能以用平常心态来接受自己教与学的现状，明白自己教与学的愿景状态，并保持着较高的社会责任感和事业心。继而，学校不断地向教师强调要树立正确的愿景观，并对教师提出具体行为要求，将教师的力量吸聚到教育教学活动中。

第三，在创建学校共同景愿中还必须使其内化为师生个人的东西。为了使学校的办学目标成为师生的共同愿景，使学校的改进计划内化为师生的自觉行动，促进师生与学校共同改进和发展，有必要组织师生和各个部门、各个学科围绕学校改进计划分析、内化、分解，找准改进思路、改进规划目标与学校以及个人的实际结合点，分别制订各自的改进规划，如设计个人教学改进计划等，使之更加符合学校实际、符合教育发展规律。只有这样，校长才能起到统揽全局、引领学校不断改进和发展的作用。

总之，校长要根据学校自身的实际，根据学校所处的区域环境，以愿景为抓手，对学校改进内容进行正确分析，找准学校的改进定位和改进空间，激活学校有效改进之方法，实现自主发展，形成高质量、高效益、有特色的品牌学校。

[1]唐宗清.变革型校长及其领导策略[J].中小学管理，2006（8）：25-27.

[2]孟繁华.构建现代学校的学习型组织[J].比较教育研究，2002(1)：53-56.

[3]康宏.学习型组织的特征及其对我国学校管理的启示[J].天津教育,2003(11)：20-22.

[4]方彤.美国跃进学校模式：薄弱学校的变革之道[J].教育研究与实验，2004（2）：42-45.

[5]葛新斌，冯海志.大学经营与管理[M].广州：华南理工大学出版社，2009：2.

[6]胡国勇.“成熟社会”的教育发展战略—两次“东京教育愿景”解读[J].全球教育展望，2009（6）：71-76.