家族企业的现代转型

□文/陈凌 王萌 朱建安

在经济全球化的大背景下，中国的家族企业将面临更多的机遇与挑战。日趋复杂多变的外部市场环境促使越来越多的家族企业走上“转型”之路

经过改革开放30年的快速发展，中国的家族企业已经成为我国国民经济的重要组成部分。目前，随着经济环境发生深刻变化，中国的家族企业正面临转型的节点，传承问题、治理问题、增长问题和可持续发展问题是现阶段所有家族企业无法回避的共性难题。我国家族企业如何扫除这些障碍以实现基业长青，值得学术界和企业界的共同关注。

家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出极大的活力。随着我国家族企业走过初创期，同时市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径空前扩展，非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性促使家族企业仅依托家族本身资源的经营模式越来越不能满足发展的需要。面对日趋复杂多变的外部市场环境，中国家族企业的现代转型势在必行。

转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变，从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。根据国际家族企业研究权威，加拿大卡尔加里大学Jess H.Chua教授的观点，中国家族企业的现代转型包含推行职业化管理、重新界定家族企业的边界、扩大利益相关者的范围、走创业家族之路四个方面的内容。

推行职业化管理

当前我国大多数家族企业内部实行的是家族式的管理模式，按照企业所有者和管理者的主观经验以及企业内部成员之间存在的血缘、亲缘等关系形成一整套规范准则。家族式管理的主要特征表现为所有权与经营权重合、管理权威制度以及亲情规则。在家族企业的初创阶段，家族式管理有利于树立领导者的权威，基于共同利益和目标而形成更强的凝聚力，能够在降低管理成本的同时有效地回避来自管理层内部的风险，对家族企业的发展起到了很大的促进作用。

不过，随着市场经济的逐步发展和经济日益全球化，家族企业在具备一定规模、寻求扩大发展的时候，家族式管理往往成为限制企业发展的制度因素。因此，推行职业化管理是家族企业做大做强的必然要求。一般说来，推行职业化管理指的是通过组织变革实现职业经理人管理的过程。职业经理人接受过正规的教育培训，从而具备专业管理的知识和技能；拥有职业伦理和道德规范，是相关职业团体的成员；出于使命感而全身心地投入到管理工作，信仰为公众服务。职业化管理能够大大降低管理的随意性和偏私性，增强管理者和员工之间的规则共识度，提高企业内部的运作效率。职业化管理还可以为企业带来新的管理经验和经营理念，促进企业战略决策的科学性和民主性，增强企业抗风险的能力。职业经理人是职业化管理的执行者，优秀职业经理人的短缺制约了我国家族企业推行职业化管理。家族企业难以留住经理人员是造成管理资源短缺的部分原因，经理人员自愿离职的比例非常高。优秀经理人员的离职不仅会给家族企业的运作效率带来负面的影响，而且还使得相当多的家族企业难以持续成长。

重新界定家族企业的边界

企业的边界指的是企业以其核心能力为基础所形成的经营范围。在一个企业里面，企业的边界决定了哪些经营活动应该由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过外包方式来完成。交易费用经济学（TCE）从交易费用的角度分析了企业的边界问题。具体来讲，企业的边界取决于企业内部组织的交易费用与外部采购活动的交易费用的比较。当经营活动的边际交易费用大于边际组织费用时，企业的规模便扩大；当经营活动的边际交易费用小于边际组织费用时，企业的规模便缩小。因此，外部采购的交易费用与企业组织运作费用的均衡点便是企业的有效边界。

家族企业需要通过分拆紧缩或兼并扩张来重构企业边界，使内部经营活动能够持续创造价值。中山大学的宋丽红、李新春和张书军考察了家族企业的分家现象。“分家”一词一向为企业家所忌讳，许多人认为它是家族不合、家业衰败的代名词。一些学者也认为正是分家造成中国的家族企业长不大、活不长。他们选取了国内多个有过分家经历的家族企业案例进行研究，发现家族企业分家并不必然意味着企业衰落，因此应该以一种客观的态度审视家族企业的分家问题。当家族成员捆绑在一起的成本大于各自分开经营的成本时，家族企业分家就成为一种调整企业边界的行为，可以有效缓解内部冲突并促进创业家族的扩展。

扩大利益相关者的范围

20世纪60年代末期，企业经营奉行“股东至上”的英美等国，经济遇到了前所未有的困难，因为这种治理模式使经理人员始终处于短期目标的压力之下，往往无暇顾及企业的长远发展。利益相关者（stakeholder）是从股东（stockholder）一词套用而来的概念。股东作为企业股份的持有者，对企业具有所有者权益，因此企业的每一项活动都与股东有利害关系。由此推广，凡是与企业产生利益关系并发生双向影响的个人和团体，便都是企业的利益相关者。利益相关者的活动能够影响或改变企业的目标，并受到企业实现其目标过程的影响。

家族企业本身由“家族”和“企业”合二为一的特性增加了利益相关者的复杂性，需要区分出内部家族股东、内部非家族股东、家族员工和非家族员工等利益相关者。家族企业的发展离不开各种利益相关者的支持。家族企业需要对这些利益相关者进行分类管理，即针对不同类型的利益相关者分别采取不同的管理原则、方法和手段，使利益相关者对企业的满意度和支持度得以最大限度地提升，为企业的长远发展创造有利条件。

家族股东内部、家族管理者内部以及家族股东与家族管理者之间不同的家族控制模式影响公司治理效率，参与家族治理的所有家族成员的规模也会影响家族控制效应。家族企业在发展过程中不仅受到家族管理者的制约，还受到在目标和利益上不一致的非家族职业经理人的影响。然而，现实的情况是，家族企业的薪酬体系更加注重对家族管理者的激励，忽略了非家族职业经理人的作用。

研究结果表明，对高管人员实行股利分配以及薪酬差距的激励形式对降低代理成本的作用很明显。另一方面，虽然管理者家族化程度对高管控股激励措施调节作用不大，但却对薪酬差距激励措施存在反向的调节作用，管理者的家族化程度越高，薪酬差距对于降低代理成本的效果越差，也就是说薪酬差距对职业经理人的激励效果比家族管理者更加明显。因此，今后家族企业应该适当提高职业经理人的薪酬水平，发挥薪酬差距对职业经理人的激励作用。

从家族企业到创业家族

跨代创业作为家族企业代际传承与持续创业相融合的核心概念，是创业家族持续地进行创新、战略变革和公司创业行为的一个理论刻画。从创业视角来看，家族企业代际传承背后的实质是创业家族通过跨代创业实现财富的持续创造。这说明在创业家族中，培养和传承企业家精神重于维系企业的控制权和财富。目前，我国大部分家族企业正处于或临近第一代和第二代共同创业和传承的阶段，如何在跨代创业过程中培育下一代家族成员的企业家精神，从而突破成长中的困境，实现代际传承和持续的财富创造，是极富现实意义的理论问题。

美国路易斯维尔大学的赵剑华和浙江大学管理学院陈凌通过宁波方太厨具有限公司的案例，说明中国的家族企业如何通过跨代创业实现代际传承和产业升级的双重转型。宁波方太厨具有限公司是宁波飞翔集团董事长茅理翔和儿子茅忠群共同创业的产物。经过十几年的发展，方太现已成为中国厨房行业的第一品牌。在方太成长的过程中，茅氏父子也顺利地实现了权杖的交接。茅理翔先生不仅仅是家族企业经营的实践者，也是善于总结家族企业现代化转型理论的思想者。他认为，成功传承的过程就是家族企业转型升级的过程。他传、帮、带共九年的交班时间，一方面说明了家族企业传承的复杂性，另一方面这九年时间里分阶段有步骤地交班，也提供了一种具有值得总结、借鉴的程序性模式。前3年他完成了向儿子下放产品研发权的工作。事实证明，研发权的下放是对名牌大学工科硕士毕业儿子的肯定和褒奖。易于上手的研发工作帮助茅忠群从大学学生向企业管理者的角色转变，发挥了二代在传承与转型过程中的主导性与创新性，使企业完成了产品和技术转型；中间3年茅理翔向儿子下放了营销权，使企业完成了营销转型和品牌转型；最后3年是管理权向儿子的彻底放权，完成了管理转型和文化转型，实现目前的家族控股、职业经理人管理现代家族制模式。方太的管理模式历经个人管理、夫妻管理、二代参与的家族人管理、经理人参与的家族管理和目前家族人与外部职业经理人共同经营管理这些阶段，为我国家族企业提供了一种值得吸取经验的发展模式。

在经济全球化的大背景下，中国的家族企业将面临更多的机遇与挑战。日趋复杂多变的外部市场环境促使我国越来越多的家族企业走上“转型”之路。社会情感价值和经济价值如何权衡取舍，职业化管理和家族伦理之间如何兼容，家族企业如何创造有价值的、稀缺的、无法模仿的、无法替代的资源，家族涉入对企业产权和机会主义行为会产生什么影响，员工持股、海外上市或引入外资股东能否减弱家族企业受行政干预的影响，创业家族传承的内涵和目标会产生什么变化，如何在持续家族涉入的情况下构造公司战略弹性，这些都是有待学术界进一步研究的问题。我们相信这一领域的研究在未来会获得更多的关注和投入，为推动我国家族企业的现代转型提供有益的指导。