造船企业80后员工特征分析及管理方法探讨

2012-01-13

船海工程 2012年3期

(南通中远川崎船舶工程有限公司，江苏南通 226005)

南通中远川崎船舶工程有限公司(NACKS)现有职工的2 400多人，平均年龄30岁，其中80后占总人数的59%。不论是在技术研发部门还是在生产制造一线，80后都承担了大量的具体工作，成为造船企业的生力军。对于与60、70生长环境、教育背景完全不同的80后，传统的管理模式已不再适用。如何有效管理80后员工，发挥他们的长处，营造和谐企业氛围，为个人提供更好的职业发展空间，为企业创造更大价值，成为企业管理者和人力资源部门关注的焦点。

1 成长背景及个性特征

1.1 成长背景

80后是一群特殊的群体，他们身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、改革开放、市场经济、东西方文化的冲突与融合……可以说他们是中国传统思想与西方外来思潮相互汇集形成的第一代“产品”，他们不仅受过计划经济体制下的“社会主义教育”，也受过市场经济大环境下“变革教育模式”的熏陶。当他们上小学时，老师讲授“计划已成为资源配置的主要方式，展示了社会主义的优越性”；然而到了中学阶段，已经变成“市场调节已成为资源配置的主要方式”是具有中国特色社会主义的市场经济体制的特点。

诚然，随着现实的社会利益结构、组织方式、生活方式等方面的变化，人们的观念和价值意识也在发生变化，特别是出现了价值认同多样化的趋势。不同的社会阶层，不同的地域人群，不同的年龄段人口，对一些基本价值的看法产生了较大的差异。而80后作为成长起来的新一代，他们的价值观念和社会态度“碎片化”的趋向则更加明显[1]。

从根本上说，他们是中国近30年来从贫困走向富足，从动荡走向稳定的社会产物。是社会价值取向多样化的产物。是中国人从政治理想主义到经济理性主义过渡过程中不断认识自我价值的产物。是处于转型期的中国社会仍然面临着新的思想解放和继续改革的产物。可以预计，只要中国经济持续快速发展。那么有80后这样特质的年轻中国人会越来越多，他们将成为左右中国未来的社会中坚。

1.2 80后员工的个性特征分析

目前绝大部分的80后员工都处在职业生涯的探索阶段。先后经历着由学校走向社会，由学生变成员工，由单身生活过渡到家庭生活的过程。这一阶段的员工一般具有以下特点。

1)初出茅庐，渴望在工作中证明自己。在接受过系统的理论教育之后，刚毕业的新员工具有相应的知识结构和专业背景，对如何解决实际问题有自己的见解，在工作中积极进取，渴望证明自己。但由于年轻气盛，难免表现出浮躁和冲动，缺乏基本的踏实肯干精神，具有好高骛远的心理特征。

2)流动意愿强，对职业选择表现出极大的不稳定性。他们从学校毕业不久，自身的性格、气质都不够稳定，情绪变化强烈，又因在职业生涯初期，缺乏经验和实战能力，常常处于接受安排的地位，一旦现实与理想差距过大，就会毫不犹豫地选择离开，另谋新的职业。

3)追求物质财富的同时，更追求自我价值的实现。在长达十几甚至20年的学习生涯中，他们始终作为消费者，在经济上一直没有积蓄，参加工作后面临着结婚、生子、住房等经济压力，因此对薪酬的期望值普遍较高，将薪酬的高低视作衡量能力大小的重要标准。同时他们也注重发挥自己的专长，并期望自身价值得到社会认可。

2 与众不同的职业特点

80后员工成长在社会转型期。成长在这一时代的80后们，一出生就遇上了市场经济，一长大就明白了国际化，一交流就用上了互联网。他们比任何时代的人都明白自己的力量。所以这一代人身上打着与前辈们截然不同的时代烙印，其世界观和价值观更多的是“追求轻松愉快，崇尚时尚自我，向往个性飞扬”。在职场人生中，他们也会因为这种人生观和价值观，而展现出与众不同的职业特性。

1)选择喜欢的。80后的价值观是“认为值得的就做，认为不值得的就不做。”他们选择工作的标准往往和老一辈不同，更随便，也更简单。在很多80后看来，专业是选择工作的筹码，而不是枷锁。比如设计部门的80后员工，在某个设计岗位做了两三年，对设计有了一定的了解，自己的专业也得到了发挥，待遇也不错。却会因为工作枯燥，缺乏挑战，毅然决然地去某外资保险公司从事市场推广工作。在80后眼中,“新鲜、梦想、兴趣、喜欢”有相当的价值，而不再坚持老一辈那种稳定、踏实、责任的观念。

2)推崇自由。“欢乐的心情”，“自由的空间”，这是不少80后对心目中理想工作的形容词，他们认为工作是不是有乐趣，与老板和同事相处是不是愉快，是评价一份工作好坏的重要指标。NACKS尊重年轻人自由发表观点的权利，开设论坛、报刊、《造船人》杂志，并开放活动室，提供运动场所，建立社团供青年人开展活动，增进友谊。但即便是这样，很多80后仍然不满意，和自由悠闲的大学生活相比，工作还是太不自由了。

3)希翼快乐。国内一家网站日前就80后工作满意度展开调查，结果表明，有68.3%的被调查者对目前的工作状态不满意，22.6%认为还凑合，仅有10.1%的人比较满意。他们对现状不满的理由，主要有薪酬低、工作无挑战性、人际关系复杂、上升空间小等原因。80后职场新人说，在一个地方工作久了，发现从事千篇一律的工作实在太枯燥，换一个地方重新开始便是他们逃避枯燥的招数，而此前那份工作，其实才不过做了两三年，80后年轻人对工作态度显得“轻松”，对职业和人生问题的处理似乎也更“随心所欲”。

4)让自己成长。80后的员工都希望自己在工作两三年后，能明显感觉到自己的成长，不论是工作能力，还是工作职位。造船企业许多一线员工从技校、大中专院校招来，尤其是大专生，他们并不害怕工作的辛苦，但都希望在工作一段时间后能独挡一面，能成为复合型人才。面对他们的需要，公司往往付出了昂贵的人力物力来培养他们，三年的技术工人刚刚能熟练掌握相关技能，刚能为企业创造效益，而此时的他们又不满足于劳动者的地位，想成为管理者，一旦需求不被满足就可能离开，往往造成企业培训的浪费。很多企业也因此而不再注重培养一专多能的复合人才。尽管企业已通过其它途径想方设法改善这样的矛盾，但收效甚微。

3 80后员工管理策略

人力资源管理有三种模式，①行政管理模式，完全以制度来管理；②人力资源管理模式，完全是维护式、职能性的，注重效率、职能；③开发式的人力资源管理，让员工发挥能力的过程当中使得本性得到提高。对过于追求自我实现的80后，管理者应循序渐进地采用开发式人力资源管理模式，做到以人为本，以激励为主，把人性当中不利于提高工作效率的因素约束起来，把人性当中有利于提高工作效率的正面因素激励出来。

3.1 因人而异建立绩效导向

在建立激励、约束机制时，企业和“80”后员工双方要在价值观上达成“统一”，企业应致力于与员工个人价值观、职业生涯规划目标、工作动机的“和谐”，谋求较长期的事业伙伴合作机制。

28例患者POEM术前简明健康调查问卷SF-36评分结果为(104.6±15.5)分，术后随访时评分结果为(116.4±10)分，术后评分结果较术前增高，差异具有统计学意义(P<0.001)，见表2。

1)依据个性特征，实行岗位分配。NACKS有着明确的岗位分工，对于每个岗位的职责都有详细的岗位说明书，这就要求企业管理者尽可能地将最合适的人放到最合适的岗位上。在甄选环节中，企业不仅要关注知识技能经验，还需要关注知识和岗位的匹配程度，可应用职业倾向测试或心理测试，用客观科学的方法判定求职者的心理类型，尽量避免主观判断。作为造船企业，研发设计和生产管理所需要的人才在性格方面相去甚远，研发设计需要的是性格相对内向，可以安静搞研发的，而现场管理则偏向于性格外向，善于沟通的。80后的可塑性极强，要在招聘过程中科学地采用针对80后员工特征的甄选方法。

2)提供持续成长的空间。企业应帮助员工进行职业生涯规划，科学设置岗位。NACKS通过设置主事、主管、高级主管等技术职级和技能士、技能师、主任技能师等技能职级，使员工个人发展纳入与企业总体规划；考虑到生产经营需要进行人才储备，通过岗位轮换、职务代理、充分授权，提倡人才良性竞争，努力做到唯才是举，因才施用。企业还应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其向外部流动性的可能。管理者应该思考如何才能使一名80后员工在本企业成长为有用的“螺丝钉”。

3)建立绩效导向的竞争机制。80后员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，对于企业的依赖性是很低的，也最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。NACKS提出“快乐工作、勤奋工作、享受工作”的口号，宗旨是坚持以人为本，提倡敬业奉献，崇尚人生价值。NACKS有专门的系统对员工考核，每年度有民主测评和个人自我测评，通过能力评价和业绩评价给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。

3.2 建立多层次的激励机制

1)工作层次激励。可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”(Motivation Potential Scores，简称MPS。对工作特性的五个核心维度(工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性)进行重新设计。让普通的员工参加中高层会议，让员工了解公司战略等，都是向员工表达亲切和信任的方式。

2)薪酬层次激励。80后员工特别在意薪酬的比较，企业的薪酬往往与绩效、职级相互关联，然而80后基层员工的身份就决定了他们不太可能会获得高薪，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬。薪酬的设计要考虑内部公平性、个人公平性和程序公平性，根据企业导向调整薪酬结构，倾向于关键岗位，按照绩效和综合考评进行奖金分配；对于工作绩效具有隐性特征(即具有长远影响或整体影响)的知识型员工要科学计酬，随着个人能力的提升薪酬呈现梯度调整。

3)机会层次激励。传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而80后员工对学习有一个全新的诠释，认为工作是再学习的过程，工作是学习在社会环境中的再延续，他们希望通过工作能提高自己的能力。的确，学习是工作的基础和前提，工作是学习在社会环境中的延伸，只有在工作中不断加强学习、培训，才能适应科学技术日新月异的发展[2]。NACKS按照建造学习型企业的要求，开展多层次的员工在岗培训，开展技术比武和劳动竞赛，与高校联办工程硕士班，与科研所共同研发新项目，与日本川崎重工签订技术培训和研修协议等。一方面用人所长、实行人岗匹配，一方面创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。通过完善公司表彰，组织开展推优工作，定期评选先进、标兵、能手；通过党政工团，参加国家、省市的先进集体、个人评比，树立先进，争先创优。

3.3 做教练型管理者

2)提升领导技能，树立精神领袖。80后成长在各种偶像层出不穷的时代。他们对自己的偶像十分推崇，进而模仿其行为方式和风格。NACKS在按照ISO9001标准建立健全教育培训体系的同时，充分重视80后员工的特性，不仅要给80后安排精明能干的上司，更要给他们一个可以效仿和追随的精神领袖，帮助他们规范自己的行为。管理者在做好技术知识传承的同时还需要具备人格魅力，做到言传身教，逐步建立起自己的公信力。要改变过去那种“胡萝卜加大棒”式的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重80后员工的需要，与他们平等交流，培养他们的归属感。还要通过经常对员工感恩、对社会感恩的方式，引导80后员工辨析、明确感恩行为、培养感恩意识，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我完善与发展。

3.4 着力提升员工满意度

1)建立公平竞争的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、报酬系统、晋升机会、辞退，以及离职等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业能够使员工心无杂念地专心工作。

2)以企业文化凝聚员工向心力。企业文化建设突出以人为本，提高 “两度一力”核心理念的践行能力，用事业留人、待遇留人、感情留人，更要用文化留人。培训期间，可通过纪录片，结合企业老员工现身说法，让80后员工了解企业发展历程、企业文化的形成、企业文化对个人发展的作用和熏陶等，逐渐认同企业文化。鼓励员工说真话，广开言路使其感受到企业的重视和信任,即使他们的想法不能够马上实现，至少给他们希望，保留希望，也就是保留了他们对于企业的信任。

3)重视员工的身心健康。80后员工已经或者即将脱离自己的父母而组成自己的小家庭，结婚，买房，生小孩已经成为80后员工必须面对的现实问题；另一方面，现代社会科技迅猛发展，知识更新换代加速，竞争越来越激烈，职场与工作上的压力也是不容忽视，这些都要求他们不得不及时地充电，培训和再学习[3]。因此，对他们实施“减压工程”是十分必要的。这包括：通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题；改善组织气氛，提高员工的工作绩效，提升组织的公众形象；改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心；有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境；克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益；实施激励性、竞争性的薪酬体系，缓解80后员工的经济压力[3]；包容员工的错误，80后员工缺乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励，而不应简单地采取惩罚措施。

4)满足员工的交流需求。80后大多直率热情，这种特点使他们具有很强的交往需求。另外大多数80后都是独生子女，从小生活在较为孤单的环境中，成长环境里缺少兄弟姐妹间的交流与分享，这也是他们缺乏团队意识的主要原因。企业不妨多组织团队活动，不但80后员工之间可以加深了解和感情，还可以促进新老员工间的联系。由于多种原因，80后员工与非80后员工之间相互间抱有主观和不切实际的偏见和误解，导致企业内部划分成一些无形的派系和小圈子，这是不利于企业发展的。通过各种活动消除员工之间的陌生感和距离感，既满足了80后的需求，加速他们的融入，也有利于员工间的情感和经验交流，最终使企业受益。造船企业男职工特别多，工会团委要积极发挥作用，关心他们的生活和情感需求，只有生活上无后顾之忧，员工才能将更多的精力投入到工作生产中来。