船舶企业人力资源管理分析

(南通中远川崎船舶工程有限公司,江苏 南通 226005)

1 加强企业人力资源管理的意义

1)船舶产业升级和转型的需要。随着我国经济由增量式发展向集约化发展的转变，船舶制造业企业的发展已经进入转型升级时期，如何打造一支高职业素养、高专业技能的稳定的人才队伍，是当前制造业企业队伍建设的重要任务。人力资源管理是制造业企业重要的增值源泉，产量和质量是支撑营销的基石，对生产设备的合理利用与保养维护是制造业企业持续安全生产保证的，而安全与环保是企业的生命。人才队伍的整体素质、人力资源管理的水平和质量是决定企业转型升级、获得更大发展的关键要素。由此可见，人力资源管理是船舶企业人才队伍建设中不可或缺的重要内容，企业只有稳定地拥有高素质的人才队伍，才能推动企业的技术创新和实现科技成果的转化，从而实现企业的转型升级和持续发展。

2)促进船舶企业经济增长的重要手段。船舶企业人才队伍建设是企业建设与发展的重要组成部分，因此，企业人才不是企业的“成本”而是企业的“资本”，在船舶企业人才队伍建设中，必须将社会的主流价值观、企业的发展目标和产业工人的群体利益有机地结合起来，使得人才队伍的建设既符合社会发展的主流方向又契合企业发展的实际，同时能满足企业人才的诉求。所以对于船舶企业来说，进行人力资源的开发和管理对企业经济的增长是尤为重要的。

3)提高船舶企业核心竞争力的重要要素。企业的核心竞争力是指企业在长期的发展过程中培育和积淀的企业特有的、很难被对手所模仿或复制的核心的竞争能力。员工是企业的重要的资源, 也是企业核心竞争力的所在。船舶企业的技术人才、设计人才及高端制造人才的数量和规模已成为企业在市场营销中的关键因素和核心武器。人力资源管理逐渐被纳入到企业的发展战略规划中, 日益成为企业发展壮大的一个核心因素, 也是企业在市场竞争中立于不败之地的决定性因素。

2 船舶企业人力资源管理现状

1)人力资源管理观念落后。船舶企业对人力资源管理不够重视，甚至有的企业没有人力资源管理。相当多数人力资源管理人员缺乏现代人力资源管理的知识和理论，未能充分认识到人力资源管理在现代化企业管理中的重要地位，当然也就没有从战略的高度来部署人力资源管理的工作。传统人事管理把人假设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。同时，绝大多数企业把人力仅仅视为一种资源，没有从根本上认识人力是企业的“资本”，导致了员工没有凝聚力，对企业没有坚定的信念，没有归属感，最终导致人才的流失，严重阻碍了企业的生存和发展[1]。

2)人才资源流失严重。近年来，随着中国造船能力的不断扩大，新的船舶企业异军突起，对船舶人才的需求日益旺盛，企业对紧缺人才和急需人才等大多采取猎头的模式招募，造成船舶企业人力资本流失严重。船舶企业人才的流失，带走的不仅是技术及其它资源，更深层次是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发连锁效应，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。

3)缺乏企业核心竞争力。目前国家鼓励发展高端装备制造的船舶企业，其核心技术主要处于高技术发展的引进时期, 船舶企业的新产品研发能力有限，具有高技术含量的高端产品很少，企业的国际竞争力明显不强。忽视企业的人力资源管理的重要性，没有意识到人力资源管理是企业的核心竞争优势，只注重规模、品牌、技术等看得见的表象竞争优势。因此,企业管理层要善于改善企业的管理机制，加快信息化改造,增强管理者的自身素质,在激烈的竞争中取得更多的主动,从容应对金融危机对船舶企业的各种机遇与挑战。

3 船舶企业人力资源管理存在问题

3.1 人力资源管理认识不足

人才是企业最重要且十分稀缺的资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现，可是这一点在我国船舶企业中却没有得到很好的体现。在人力资源管理的过程中，大多数企业的人力资源管理者一直凭借着自己的经验，工作中体现在对员工的档案管理、工资和劳保福利等传统的人事管理阶段，有的企业没有设立专职的人力资源管理人员，而是由其他职务的人员兼职，在企业人力资源的开发、管理上采取粗放式的运行方式，人力资源管理处于落后的状况。

3. 2 缺乏有效的教育培训和事业发展的机会

船舶企业的人才层级结构复杂，各种知识体系的人力资本构成了船舶企业人力资源的结构。缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，使得相当一部分员工在为公司服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，当外界条件合适时，离开就成了非常自然的选择。船舶企业的高端产品是技术、知识转化的成果，需要对专业技术人员进行定期、长期的系列培训。在人力资源培训过程中，一般只关注眼前利益，当企业需要培训时也请老师，进行短期培训，而这种培训并没有多大的效果，缺乏长期战略方面的规划，没有真正认识到人员培训是人力资源管理的重要手段，未能把培训作为企业获得长久发展的一项动力和核心竞争力。企业人员要不断学习进取、及时更新知识、掌握前沿技术，船舶企业才能在飞速发展的现代社会实现企业的持续竞争优势，方能在激励残酷的船舶市场竞争中处于优势和赢得市场[2]。

3.3 缺乏科学高效的薪酬激励体系

我国大多数船舶企业的激励机制不够完善,激励方式不够灵活,这是企业人力资源缺少生机活力的主要因素。 许多企业不具有凝聚力, 不能完全调动员工的积极性和创造性。具体表现为不同职位类型之间薪酬标准相差太大，等级之间薪酬差距不合理，对技术骨干、关键部门人员、科研带头人员的激励作用不大，对员工接受培训和改进绩效的激励作用不大等方面。由于企业薪酬机制的缺陷,薪酬层级的冗余，企业员工的个人贡献和所得报酬没有直接成正比,员工的工作积极性受挫,这样会导致优秀人力资本的流失。不尊重员工的价值，薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬，薪酬福利激励不到位。

3.4 缺乏优秀的企业文化

企业文化是全体员工共同认可的企业核心的价值观念, 是企业竞争力的核心，能够激发员工的热情，增强企业的凝聚力,增强员工的团队意识,协力实现企业的战略目标。但是目前我国船舶企业文化建设意识还很淡薄,很多船舶企业还是计划经济国有企业演变而来，对企业文化的建设未能纳入到人力资源管理中,对企业文化的理解还很肤浅，仅停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，无法吸引和留住优秀的人才。

4 船舶企业人力资源管理发展的策略

4.1 树立现代人力资源管理的理念

相对于其它资源的管理而言,人力资源管理的意义更加的深远,是企业制定和实现战略目标的最基本、最有力的根基。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人力资本比财力资本更为重要，用好人才比选择人才更为关键。要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人。根据员工个人发展的职业生涯进行设计，拓宽战略性人才发空间,挖掘人才潜力,实现人才效能最优化。

4.2 强化培训提高企业的整体竞争力

培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。通过培训，企业可以充分开发和利用其人力资源潜能，更大程度地实现员工的自身价值， 实现1+1>2的协同效应，提高对工作的满意度，提升企业的核心竞争力。船舶企业面临全球化金融危机带来的市场萎缩等诸多挑战，企业人力资源管理必须充分认识到人才的培训对于企业的重要性，把对员工的培训当作企业的大事、要事来抓，通过拓展员工的知识技能来增强企业的人才竞争实力[3]。

南通中远川崎船舶工程有限公司作为船舶制造企业，、对现场制造人员多采取劳务用工管理。在较长的一段时间内一边实践，一边学习借鉴，逐步形成了自身的管理体系。劳务用工的特殊性使得至今尚无明确的通用管理标准。在国家和地方政府的政策引导下，各船舶企业的管理方式由多元性逐步迈向殊途同归的轨道，劳务管理必将成为企业人力资源管理的重要组成部分。从行业之间的相互交流看，管理上的共同点日益增多，形成统一规范已具备了广泛的基础，有望形成理论上的管理标准。对这部分人才及时制定培训计划、提供培训机会，对于技能提高、稳定人员队伍、提升人力资源管理水平至关重要。

船舶企业人才的培训方式可采取的方式有：①校企合作，通过学校专业老师进入企业进行专门、专业的知识和技能培训，让优秀人才在工作之余实现知识更新，掌握科技动态；②专业公司培训，邀请专业的培训公司对公司的管理和技术人才进行有针对性的培训，做到学有所用，发挥其潜能；③与先进企业合作，日韩企业掌握很多高新技术，可采取人员派遣的方式进行技术学习，也可引进先进的技术，进行项目的合作，进行人才的培养和人力资源的管理；④企业内部培训，由管理人员对这些显性化的知识进行归类、整理、系统化为岗位的详细操作规程，使信息透明、可视、准确，便于员工掌握也便于企业的日常监控管理。应将显性化了的操作规程贯彻落实到员工的日常工作中去。对于新员工应该以此作为培训大纲，通过培训让员工尽快掌握岗位所需知识；⑤与科研院所合作，可采取企业建立工作站，让优秀人才在船舶企业挂职，实现人才的传帮带，在研究中共同实现技术开发，专利申请等，为企业的人才培养和核心竞争力的提高带来双赢的收益。

人力资源管理部门对培训计划的制定应考虑的几个要素：①科学确定企业培训的原则，培训原则是指导企业培训的纲领性文件，只有科学确定企业培训的原则，才能达到培训的目标和效果；②制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划，既要尊重员工个人的意愿，也要从企业发展的全局出发;既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的；③建立一支高素质培训师队伍，专兼职培训师是企业人力资源培训的重要资源。建立内、外部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用；④科学设置培训课程，注重科学性、实用性、前瞻性，有的放矢，重点突出。

4.3 建立科学有效的激励机制

企业的人力资源管理工作的一个重要方面是为企业创造一个合理有效的激励机制, 激发每位员工的积极性， 充分挖掘其潜能，努力形成一个尊重人才、关心人才、提携人才、培育人才的环境，给人才一个舒适、舒心、舒展的个人发展空间。合理的人员流动对企业发展具有一定的积极意义，但超过一定的限度就会使企业的经营陷入被动。为了使关键岗位的人员、知识不流失同时调动员工知识学习的积极性应建立有形的、无形的多种激励机制。

①建立员工的职业发展机制，为员工设计职业生涯规划,并严格执行，使他们朝着既定的目标、沿着设定的最佳路线去实现个人价值；②建立有效的人才生成机制，帮助员工克服成长过程中的各种困难和障碍, 创造一个互相支持、互相补充、互相推进的暖意融融的工作氛围, 促进优秀人才大胆施展才华、脱颖而出；③形成员工培训激励机制。人力资源管理人员在制定员工培训原则时，要把企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系；④考核激励，有效地把员工的动机引向组织的目标。激励包括物质激励、精神激励、榜样激励、荣誉激励、情感激励等。尽可能做到，给做事的人以充分的权利；给做事的人提供成就感满足的机会；给有功的人提供必要物质满足，最终让每位员工以最大限度地发挥主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现。

4.4 根据企业特点，建立合理的人才评价考核机制

1)体制上保证考核工作的“公平、公正”。公司成立以总经理为组长，党委书记、工会主席、人事部门领导为副组长的公司考核领导小组，同时有职工代表参加考核小组。

2)从方法上保证考核工作的“公平、公正”。

①逐级量化考核原则。公司对管理技术人员的考核标准、部门对员工的考核标准必须量化，并用数据证明。

②考核等级排序原则。部门对员工的考核结果，按得分高低，在同级人员中排序。

③适度倾斜原则。根据部门工作的难度系数和工作业绩，向设计、制造及有关管理部门的技术、技能、生产现场管理岗位及其先进班组适度倾斜。

④总量控制，总体平衡原则。根据各部门的难度系数及其考核结果，进行总体测算、平衡，并分别向各部门下达类别指标数，做到总量控制、总体平衡。对员工年度业绩考核结果，列入员工的业绩档案管理，并与员工奖惩、任用结合起来。

3)重视考核结果，培养积极向上的员工[4]。

考核的目的在于调动广大员工的积极性，否则考核就流于形式。

①和奖惩挂钩。没有奖惩条例的考核结果是毫无意义的，把考核结果量化、分等级，按相关的奖惩等级进行奖罚。

②和收入挂钩。通过与收入挂钩，体现为每个员工的薪酬分配上的不同，直接与工作质量相关联。

③和员工升迁挂钩。对一定时期考核结果进行分析、综合评定，可以了解员工在一段时间内工作业绩和工作质量，是员工升迁最原始、最基本的参考数据。通过员工工作的考核及优秀员工的评选，激励先进，鞭策后进，培养综合素质高的人才队伍，保证公司的人才储备。

4.5 建立优秀的企业文化、促进专业人力资源队伍建设

只有拥有专业化、高素质的人力资源专职人员，人力资源管理水平的提升才有现实的可能性。首先，要建立企业员工个人诚信，倡导忠诚于企业的价值观，做企业文化的守护者，对企业的经营战略目标予以积极的支持，与其他部门建立相互信任的合作伙伴关系。其次，提倡创新精神,团队精神和工作激情。成功的企业文化，对于员工有激励作用，这种激励有时比物质激励更加的有效，可以统一员工的意念和目标， 一心为企业的发展同奋斗、共努力。再者，企业文化注重塑造先进人物的人格魅力,整体引导和提高员工的综合素质水平。

[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[2] 杨金梅.国有企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].北京：对外经济贸易大学，2006.

[3] 王栋梁,王绪明.中小型船舶制造企业人才战略分析[J]．船海工程，2011，40(4)：15-17.

[4] 罗荣桂,吴 兵,黄敏镁.作业车间中人力资源柔性研究[J]．武汉理工大学学报，2006,28(6)：18-20.