外向型企业升级转型的财务策略

余兴无

（常州大学 经济管理学院，江苏常州213164）

江苏省是我国外贸第二大省，而常州市又是江苏省外贸第四大市。作为外贸大市，其外贸依存度在2010年已超过了60%，出口依存度超过了42%，外贸的迅猛发展给常州市经济的增长注入了强大的动力，但外贸依存度的不断提高所带来的资源、环境压力和贸易磨擦加剧，却加大了该市对外贸易的风险。在国外，金融危机的影响仍未散去，贸易保护的势力依然存在；在国内，材料价格上涨、能源供应紧张、最低工资标准提高、环保要求提高等等。低技术、低质量、低价格产品的生产与出口，已遭受了重重障碍。外向型企业承受着内外严峻环境的双重夹击，使不少外向型企业的生产经营遭受重创。在后危机时期，如何促使外向型企业实施有效的财务策略，实现升级转型飞跃，重夺国际市场，已成为了一个需要解决的难题。

1 外向型企业升级转型的提出与实施困境

1.1 升级转型的基本涵义

升级转型是指企业为了适应环境变化、提升竞争能力，而在一定时期内整体性地转变经营方向、运营模式、资源配置甚至治理结构的一种战略。它又可分为二种：一是从产业链低端环节向高端环节的升级战略；二是从原产业（或行业）向更具市场机会的新产业（或行业）的转型战略。前者，企业应注重研发创新投入，获得自主知识产权；自营国外销售渠道，提高市场营销业绩。后者，企业应抓住制造业、服务业发展的新机遇，拓展出新的生存发展空间。升级转型战略将对企业进行根本性的、质的变革，涉及运行机制、管理模式和企业文化等各方面，需要整合要素资源、挖掘内在潜力、形成核心能力。实施的条件很高，风险也很大。

1.2 升级转型的实施困境

在现实工作中，外向型企业通过科技与创新投入实现升级转型并不是一帆风顺的，常常会遭受挫折。在国外，曾经世界最大的胶卷企业：美国柯达公司，2003年开始全面向数码领域升级转型。先后在研发、营销环节进行了大量的投入，但由于升级转型不够及时、不够迅速，面临诸多问题，至今仍未走出持续亏损的泥塘。在常州市，1997年上市的远东实业股份有限公司，当时主营服装生产，90%产品出口，经营效益良好。但从2001年开始，业绩出现快速下滑，公司开始逐步进行产业升级转型，先后投资高科技、高附加值的网络安全产业和动漫产业，因业绩不佳而被先后停止。公司近十年来升级转型的波折，使自己深陷亏损泥潭，目前已受到了深交所的*ST退市警告。香港学者林健安（2006年）调查发现，苏南和浙东地区70%的企业面临升级转型，而升级转型最大的问题是管理决策失误。当前，我国大多数外向型企业已经意识到了升级转型的重要性，但对如何才能实现升级转型的财务效益，并没有太大的把握。

图1 外向型企业不同战略的转换关系

2 外向型企业升级转型的实证分析——以常州为例

通过对近年来常州市各主要工业行业之间和行业内部的升级转型状况进行测度分析，可以为该市外向型企业指出升级转型的主要方向，使其有效规避风险，早日实现升级转型的效益。

2.1 各工业行业间升级转型的实证分析

可用工业行业比重变化值、超前发展系数来反映一定期间内各工业行业之间的升级转型状况。某一工业行业的比重变化值是指该工业行业产值所占比重在基期与报告期之间的变化额，计算公式为：

用i表示第i种工业行业，wi0、wit表示第i种工业行业分别在基期、报告期所实现的产值，m表示工业行业的类别数目。

某一工业行业的超前发展系数是反映该工业行业的增长相对于整个工业系统增长的超前程度，它可以判断工业行业结构的变动方向，其计算公式为：

当Ei大于1，表示第i种工业产业超前发展，所占份额出现上升趋势；当Ei小于1，则表示第i种工业产业发展相对滞后，所占份额出现下降趋势。

利用《常州统计年鉴2007》、《常州统计年鉴2010》中反映的各主要工业行业年产值的数据和上述计算公式，分别计算了各主要工业行业比重变化和超前发展系数，如表1所示，在32个主要工业行业中有12个行业呈现出超前发展的趋势，占全部行业的37.5%；而另20个行业则发展滞后，其发展速度缓慢。从比重变化值和超前发展系数二方面综合判断：电气机械及器材制造业、专用设备制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、交通运输设备制造业、非金属矿物制品业、通信设备、计算机及其他电子设备制造等行业，正处在高速发展之中。外向型企业在升级转型中，应密切关注这些行业的发展机会，正确选择升级转型的行业方向。

2.2 行业内升级转型的实证分析

“微笑曲线”理论告诉我们，处于产业链两端的研发设计和市场销售两个环节，是整个产业链中附加值最高的环节。而外向型企业通常将产品批量售予国外厂商，由他们销售给终端用户，这样就失去了一个高附加值的环节；同时，许多外向型企业研发很少，不拥有核心技术而没有取得自主知识产权。众多外向型企业只赚取廉价加工费用的现状，已致使外向型企业的生存空间越来越小。制约外向型企业发展的“瓶颈”，主要在于自主创新意识不强，研发投入严重不足；不掌握核心技术，缺乏核心竞争力；不进行品牌营销，受制于国外厂商。具体体现为：科技含量低、市场终端低、附加值低，自主品牌少。已经到了必须向产业链两端升级转型的时候了。发达国家企业的研发投入一般是销售收入的5%－6%，而常州市企业研发投入平均只有0.85%，难以追赶国际先进科技水平，值得大家关注。表2，反映了该市规模以上工业企业的研发投入强度，其中投入强度低于0.2%的行业已经超过1/3。

常州市外向型企业的自主品牌建设一直较为薄弱，在出口产品中，自主品牌所占的比重还不到10%。有9成以上是依靠加工贸易和贴牌生产来实现的，拥有自主知识产权和自主品牌、自主营销网络的产品比重相当小。外向型企业缺少自主品牌，出口商品在设计、营销、市场方面都控制在外国厂商的手中，难以拥有真正的国际竞争力。从图表3可以看出，该市名牌商标、名牌产品仅在近五年得到了一定的发展，但影响力仅在国内甚至省内，有国际影响力的商标和产品仍然很少。

表1 2006～2009年常州主要工业行业产值比重变化与超前发展系数

表2 2008年常州规模以上工业企业研发投入的行业分布与强度情况

表3 常州名牌商标、名牌产品与规模以上工业企业数目的对比

3 外向型企业升级转型的主要财务策略

（1）明确企业战略定位，优化财务资源配置

外向型企业在实施升级转型战略时，就应有其明确的战略定位，具体包括：顾客定位、产品定位、生产模式定位等等。它是企业制定战略的实质所在，为构造一套不同于竞争对手且能创造较高价值的价值链活动组合，提供了重要方向。企业应运用SWOT分析法、产品生命周期分析法、市场份额矩阵分析法、平衡计分卡分析法等等战略方法，在具体进行环境分析、战略选择、战略规划、战略实施等战略管理过程中，合理确定与战略匹配的财务投入策略，才能优化财务资源的战略配置。财务资源的取得途径主要有：收购与兼并其他企业获得；接受投资入股获得；单独购买获得；在经营中积累形成等等。外向型企业应将原经营领域中无用或低效的专用资产进行剥离和转让，收回所占用的资金；通过吸收投资或适当举借的方式，获取实施新战略所不足的资金。企业应根据新的战略定位和经营需要，在确保现金收支平衡的情况下，逐步购置或培育新经营领域所需的各项资产，特别是技术、品牌、客户等的稀缺性无形资源和具有执行力、创造力的优秀人员的获得[4]。其中，人力资源在企业价值创造中具有主体性、能动性、创新性的特点，成为了企业关键性核心资源，对升级转型战略的业绩起着决定性作用。

（2）重组全价值链活动，拓展财务增值空间

升级转型战略需要外向型企业不断加强全方位、高效率的价值链管理。一是整合采购活动，外向型企业通过对采购活动相关价值链环节进行及时有效地分解、外包、整合和协调，才能实现与供应商价值链的低成本对接。二是增强研发创新，当前，各国对知识产权的保护日益加强，同时，以人为本、绿色经济、循环经济和低碳经济等理念正深入人心，外向型企业的研发创新不仅需要加强，而且还有着广阔的空间。三是改造制造过程，外向型企业应能对市场需求变化做出迅速地反应，适时改造技术装备，优化工艺流程，提高制造过程效率。四是拓宽销售渠道，它是外向型企业的重大经营战略之一，决定着企业升级转型实施的效果。五是开展品牌营销，外向型企业在合理预计品牌营销效益的基础上，恰当规划品牌营销各环节财务投入的时间和数量，并妥善开展好财务投入的控制工作[5]。六是优化人力资源，人力资源作为最重要的战略资源，需要外向型企业在战略分析和成本效益分析的基础上，遵循收益与风险均衡原则，进行财务投入的战略规划与控制。

（3）强化成本动因控制，提高资源投入效益

成本动因控制就是指从战略高度对外向型企业结构成本、组织成本、作业成本进行全面而深入地分析和研究，揭示出导致成本发生的各种关键因素，并通过合理控制与管理这些关键因素，达到降低经营成本、增强竞争优势的目的。它是战略财务管理的基础性工作，贯穿于企业升级转型战略的事前、事中管理过程。其中成本动因是指导致成本发生的因素，主要包括结构性成本动因、组织性成本动因、作业性成本动因三类。结构性成本动因、组织性成本动因均属于企业的战略成本动因，依赖于企业的战略决策，一旦形成企业经营就将受到束缚且难以改变，作业成本动因也因此受到制约。战略成本动因一般不便于量化，却对企业成本水平有更持久、更深入的影响。外向型企业应该了解和识别战略成本动因，控制与利用好战略成本动因，才能从成本源流上拓展财务控制的时空，实现理想的资源投入效益[6]。

（4）完善企业组织管理，增强财务管控能力

完善外向型企业组织管理包括两层含义：一是组织结构的合理设计；二是管理制度的建立健全。美国哈佛商学院钱德勒教授提出了著名的论断：组织结构应服从于企业战略。依据企业所依托的信息沟通、技术特点、经营战略、企业规模和环境变化等方面的特点，外向型企业可合理选择：直线制结构、职能制结构、矩阵制结构、事业部制结构等组织结构。按照产品品种和出口市场，根据出口规模的大小，可在组织结构中设置或安排负责出口业务的部门，开展出口业务的计划、生产、市场、研发、人事等方面的工作。从管理效率角度而言，完善的组织管理能够提高外向型企业的盈利能力和创新能力。从财务控制角度而言，完善的组织管理可使供应、生产、销售、技术、服务等业务部门与财务部门在目标上协调一致，成为财务控制的主动执行者，从而提升整个外向型企业的财务管控能力。

[1]余兴无.外向型企业保持成本优势的问题与策略研究[J].统计与决策,2010,(19).

[2]蓝海林.企业战略管理“静态模式”与“动态模式”[J].南开管理评论,2007,(5).

[3]王剑芳,赵光洲.运用战略成本管理方法持续创造企业竞争优势的探讨[J].经济问题探索,2005,(10).

[4]饶扬德,宋红霞.基于资源整合的企业技术能力提升机理研究[J].科学管理研究,2006,(6).

[5]吴群.促进中小企业长远发展的财务战略创新[J].经济纵横,2010,(11).