李锦记:家族企业打造国际范儿

　　仅仅四年时间，知名酱料品牌李锦记便从一个香港家族企业成功转变成一个国际性公司。在第十四届中国人才年度颁奖活动现场，记者采访了李锦记（中国）销售有限公司人力资源总监李娜（Lina Li）女士。Lina告诉记者，李锦记的“变身”过程，并无华丽可言，而是一步一个脚印的思考和耕耘。
　　
　　从家族型企业到国际化企业
　　2007年伊始，李锦记已经不再满足于只是一个面向南方的小富即安的企业。它迫切地想成为行业领跑者、一个国际化大公司。这样的抱负无疑让李锦记的变革和创新提上了日程。毕竟长久以来，人们对它的印象还是那个传承至第四代的香港传统家族企业。
　　如同许多香港家族企业一样，李锦记具有相当深厚的东方文化积淀，比如“思利及人”。但是单单依靠百年老字号的招牌，李锦记离国际大公司的标准还很远。和欧美如宝洁、微软等大企业相比，李锦记在国际化思维、国际化团队等方面都还有很长的路要走。
　　这条路的第一步就是总部迁移：从广州到上海。这两个城市虽然都是中国经济最发达的地区，但无疑上海的辐射面更大，有更多的外资企业，有更国际化的视野。最重要的是，上海能够让李锦记接触到更多、更优秀的人才。
　　李锦记的变革是成功的。数据是最好的证明。在过去的四年中，其品牌影响力和市场份额都达到行业领先，企业的业绩翻了三番，人均产出提高了三倍，组织敬业度提高了20%以上，此外，企业引进了大量国际化背景的人才，核心人才保留率达到了96%。
　　Lina自豪地告诉记者，如今的李锦记已成为一个国际化的大公司。这来自于人和组织两个方面的界定。首先，李锦记能够吸引到并留住国际化人才；其次，李锦记的工作流程、工作标准、工作质量及团队合作等已与国际接轨同时兼具自己的特色。
　　
　　内外力结合吸引国际化人才
　　成为国际化的公司，必须要有国际化的管理团队、国际化的人才。在变革之初的李锦记，也曾面临招不到国际化人才的窘境。Lina和她的团队层层分析原因：为什么招不到国际化人才？因为缺乏雇主品牌。为什么缺乏雇主品牌？因为企业文化氛围不够国际化。
　　所以李锦记第一步要做的是，充分利用国际顶尖的猎头公司这样的“外力”去寻找中高级人才。这些“外力”的品牌、口碑、实力、专业度对人才的吸引力是毋庸置疑的。同时积极参加雇主品牌评选等活动又是另一种“外力”，这是让外界更多了解企业的一个很好的方式。
　　而“内力”则是HR团队开展的为期三年的雇主品牌建立计划。这个计划在许多国际性大公司，通常是由欧美的总部主导进行，国内的HR团队参与的机会极少。从这个角度而言，Lina和她的团队无疑是幸运的。他们首先会同专业提供品牌建立服务的中介机构一起去与每一个员工沟通，目的就是弄清楚两件事：公司的价值主张是什么、公司对员工的价值又是什么，并最终形成李锦记的雇主品牌主张。然后，他们面向各类人群，包括猎头公司、校园招聘网络、社会招聘网络、内部员工等，持续不断地传递李锦记的雇主品牌。
　　企业文化则是另一个“内力”。对于李锦记的HR团队而言，他们要做的不是创造而是如何更好地提升企业文化。
　　提升企业文化首先要做的是宣传。通过制作各种活泼生动的卡通宣传片、员工杂志等传递企业文化。企业文化不仅仅只是核心价值观，还包括学习文化、领导力文化。比如李锦记对领导层有强制性的“学，做，教”的要求：领导参加完领导力培训后，必须要传授给其下面的员工。这会让新员工或是下属感受到公司氛围的独特之处。
　　其次，员工关怀活动非常丰富，比如每周都有“相约周五”小故事讲述活动，向员工分享类似“心灵鸡汤”的人生哲理故事；又比如企业花了大量经费投入在员工团队建设活动上。这无疑向员工传递了一个非常积极的讯息：员工会感受到公司对于个体的心灵、成长、压力释放等方面的真切关怀。这也是另一个层面上的“思利及人”。正因为如此，2010年，在第一财经传媒集团主办的“2010中国企业社会责任榜”评选中，李锦记获得了“优秀实践之员工关怀奖”。
　　
　　特色的人才培养项目
　　李锦记(中国)销售有限公司目前约有1200人，95%都是业务部门人员，只有5%是支持团队。作为销售型公司，它对于业务人员的需求量很大。每年的招聘量都是以二三百人来论的，再加上replacement，每年要招四五百名员工，岗位主要集中在销售、市场和供应链方面的业务部门。
　　经调研，李锦记发现，在大量地县级偏远城市招聘销售代表是个难题，尤其是那种有经验、有销售技能的人才往往愿意去广州、上海等一线城市工作。所以，两年前，李锦记已开始进行销售代表招聘渠道的转变：从社会招聘为主的模式开始转移到培养自己的子弟兵上来。
　　此外，李锦记还通过“销售实习生项目”培养了大量自有人才。这个项目是面向那些二三线城市本科院校中，工作态度好、踏实、有学习能力的大学生的。李锦记选派专人为这些年轻人提供培训，帮助他们从职场新人成长为一个有经验的销售代表。这个过程通常持续12个月。这些年轻人通常在一线城市接受培训，然后被派到二三线城市。目前，大约80%的基层销售代表通过这种方式进入李锦记。
　　Lina坦言，最初开始这个项目时，公司甚至做好了高达50%离职率的心理准备。这也是为什么很多公司不愿意做此类培训的原因。可是李锦记还是坚持了这个项目，最后的结果也证明了他们的担心是多余的，人员离职率远远低于他们的预估。究其原因，Lina认为，这是公司的企业文化、绩效评估体系、薪酬体系等数个系统同时作用的结果。如果一个新人接受了良好的培训，感受到了公司文化对员工的关怀，并使员工得到公正且有竞争力的收入，员工自然就有动力为公司而奋斗。
　　当提及HR管理团队最重要的创新是什么时，Lina果断地说：“是转变思想观念。”在Lina看来，转变观念，首先要think differently，然后才会有do something differently。而且这不仅仅只是针对李锦记的某一个团队，更是对于整个公司而言的。如果仍固守于家族企业曾经的辉煌和荣耀，李锦记就无法成为今天的李锦记。就像该公司全球CEO曾说的：“所有业务问题的背后都是人和组织的问题。”
　　确实，正是因为一直关注人的发展和组织发展之间的关系问题，并为之付出大量实践和努力，如今的李锦记才敢大声宣称自己已是“International Company”。Lina表示，李锦记的变革目前只是完成了从无到有的第一个阶段，关于未来，他（她）们希望能做得更好。