浅谈电力企业的业务流程再造

梁海健

[摘要] 业务流程再造已经形成世界性的浪潮，而且有了许多成功的案例，本文从定义、步骤和方法等三方面对电力企业的业务流程再造进行了论述。

[关键词] 业务流程再造

最早提出“业务流程再造”（BPR，Busi-ness Process Reengineering），并将它引入到西方企业管理领域的是美国麻省理工学院教授迈克尔哈默博士。1993年哈默与钱皮共同发表了《企业再造》，这本再造理论的奠基之作，迅速在全球企业管理界掀起了再造的热潮，他们指出业务流程再造就是要针对企业竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

业务流程再造的定义

自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来，有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。各作者表达的意思不完全相同，所使用的概念也不完全一致。下面表格列举了一些有代表性的流程再造的概念与定义。

从上面这些定义可以归纳出企业业务流程再造的三个基本内涵：

1、业务流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。企业实施BPR并成功的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，企业根据这一未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程就是BPR。具体而言，BPR借助了工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等多项现代社会人文科技手段，从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构。

2、业务流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程。市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。企业组织的使命就是要了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提供产品与服务。业务流程再造就是要压缩科层组织中的管理层级，缩短高层管理者与一些员工、顾客之间的距离，更好地获取顾客的意见和需求，及时进行经营决策调整，以提高顾客满意度。因此，一切为了顾客，一切为了方便顾客，而不是为了方便自己，这就是面向顾客满意度的流程再造的出发点和归宿。

3、业务流程再造成功的关键是要实现技术和人的有机结合。BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构等）和社会性（如组织文化、行为规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际需要的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，那只是在低水平上的资源调整。只有两者联合推进，才能真正体现出BPR的魅力。

综上所述，业务流程再造就是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权。顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一系列管理活动。BPR突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了一个全新的思路。

业务流程再造实施的步骤

企业的业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，基本步骤如下：

1．对现行的业务流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据企业现行的业务流程，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行的业务流程问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以从下面几个方面考虑： ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； ③给予职工参与决策的权力；④为同一种工作流程设置若干种进行方式；⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

电力企业业务流程再造的主要方法

业务流程再造作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据电力企业的实际情况来进行，共中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，电力企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在电力企业传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。电力企业传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。在电力企业传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线，同样，这也就避免了很多协调工作。

结束语

总体来说，电力企业的业务流程再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到业务流程再造的研究中来，业务流程再造已经形成世界性的浪潮，而且有了许多成功的案例，相信会有更多的电力企业会通过业务流程的彻底革命，使电力企业管理发生质的变化，进而达到绩效的巨大飞跃。

参考文献：

1哈默、钱皮，企业再造[M]1993

2梅绍祖and T. C. Teng.业务流程再造——理论、方法和技术[M]北京：清华大学出版社，2002

3吴韫，中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究[J]中国流通经济，2007.(6)

4杨学红，戴明环在业务流程再造(BPR)中的可行性探讨，中国管理传播网，2004.(11)

5全良，业务流程重组失败的原因及对策研究[J]，哈尔滨工业大学学报(社科版)，2004.(12)