建筑幕墙施工设计的管理误区

麦飞龙

摘要建筑幕墙是建筑物的外墙围护结构，通常由面板和后面的支承结构组成。幕墙行业的飞速发展，对设计管理的要求是质量精准、反馈迅速、成本经济。本文通过现代管理学理论对建筑幕墙施工设计的管理误区进行分析，旨在推动设计管理，创优精品工程。

关键词幕墙施工设计 计划管理误区 组织管理误区 控制管理误区 薪酬体系误区

简介

施工设计是在建筑幕墙工程中关健的阶段，施工设计管理从工程开始到结束贯穿于整个建筑幕墙工程。据统计，我国幕墙施工设计人员的专业分别是土木工程、工民建、材料、机械类和与幕墙相近的相关专业，其中本科学历以上、专科、中专的设计师分别占65%、30%、5%，平均从业年限为5年左右，以公司为单位组成了多个学习型、创新型团队，团队管理各具风格和特色。2010年幕墙行业继续保持持续增长的势头，其中工业总产值为1500亿元，2010年设计师队伍人员总数为80万人，“十二五”建筑幕墙行业规划：关于建筑幕墙设计管理团队的目标是在行业内力争形成一支在社会上有较强影响力的设计师管理团队，以标准化技术和技术创新升级为目标，逐步建立了以企业为核心的产、学、研相结合的现代管理新机制。本文针对目前国内建筑幕墙设计管理的常见问题，对比国内外创优工程的部分先进的管理方法，结合幕墙工程的专业实例，并通过现代管理学主要的职能-计划、组织、控制、激励来分析施工设计管理过程的误区，对建筑幕墙施工设计的专业化管理模式进行探讨。

计划管理误区-静态管理、文山会海、无重点

幕墙施工设计以工程项目计划为基础，考虑与相关专业的配合，经常由于建筑设计配合及更改较多导致计划目标实施困难，较多的工程设计协调会议使设计师们花费大量的精力，设计进度达不到预期目标，事无巨细，内外工作联系文件一大堆，诸如此类，都需要我们有更好的计划管理，现实并合理地利用机动时间，完成工程设计目标。首先要对计划要有一个正确的认识：计划管理就象航海一样，必须经常核对航线，一旦遇到阻碍，就会改道而行，最终到达目的地。

我们现在的计划常为网络计划型横道图，计划的执行过程会遇动多种状况：有售楼的延期、建筑设计的造型更改、人员变动的影响、甲供材料合同的变化等等因素，所以设计计划管理为一个动态管理，管理人员能否迅速完成每个随时动态的计划是工程履行、被动与主动的关健，目前这也是我们工程中最集中的问题。计划由专人跟进，记录、引导及督促建设方书面确认动态计划，这种方法执行更有效率。另一方面，Project软件及排期培训很重要，培训可以改善各工程阶段的时间把控合理性参差不一的现象。有的工程的计划，根本没开始做就已经过期，这对我们计划的执行力影响很大；同时工程的计划需统筹监控，第三方的监督同样对工程设计计划有促进作用。最后计划出来了，就是可执行性的问题，需总结分析以前工程的计划的不良原因，找到工程设计的最不利及薄弱环节，专人跟踪调整计划，持续改进。如果建设方仍坚持用原有的时间表去要求，需要通过商务签证及书面签证的方式去解决，在合同履行中这也是较难办和纠缠的工作，需要项目人员有足够的耐心坚持去争取变更，从而做到计划的动态管理，全力达到工期的总目标。目前国际上通用的P3计划软件（Primavera Project Planner）的主要功能就是进度、费用和资源管理，特点是融合了先进项目管理思维和方法，使得长期困扰大家的工作进度、费用和资源的不协调整体性动态管理得到了解决，操作性强，切实可行。

幕墙施工设计计划专业性较强，主要阶段分为以下几个部分：材料送样清单阶段、视观模型设计阶段、物理性能试验设计阶段、施工图设计及确认阶段、材料批量订购阶段、加工工艺图设计阶段、竣工图阶段等。很多在建的工程设计计划洋洋洒洒几大张，多次开会与采购、施工协调修改，并无重点和主线，对计划的执行没有实质的指导意义，需按以上几个主要里程碑将计划串起来，抓主观次，加快施工前的设计准备工作，做到计划的最终目标的实现。下面具体用网络计划技术来分析幕墙施工设计计划:

表1某建筑幕墙工程设计活动分析表(合同额3136万元）

工作分项代号 工作分项名称 紧前作业 完成作业时间(天）

A 材料送样清单 - 3

B 预埋件设计 A 7

C 视观模型设计 A 12

D 物理性能试验设计 A 20

E 幕墙工程系统设计 A 12

F 设计评审 A&B&C&D&E 4

G 施工图设计 F 25

H 图纸会审、确认 G 7

I 材料订购清单 H 30

J 生产制作单及工艺图 H 30

K 技术服务及跟踪 I&J 15

L 竣工图 K 15

总设计时间周期 (天)考虑网络计划 117

整个工程分项数据整理好后，依据它清晰地表明关健环节和时间，抓主观次。见下图1：可以调整非关健分项的时间、资源，完成关健分项目标，推时工程进度。

图1某建筑幕墙工程网络计划图

改进措施总结：抓重点，跟紧里程碑节点，及时应变调整，以达到最终预期工程目标。

组织管理误区-区域化的资源低共享

幕墙工程区域化设计最明显的问题就是设计人员从各地招聘过来，水平参差不齐，

有的打南拳，有的打北拳，还有一批刚毕业的学生，怎样去组合成一个高效的团队呢？有的区域订单多，有的区域订单少，怎么去分配资源呢？培训和标准化技术、资源共享的问题迫在眉睫。目前国内幕墙企业多数采用区域化的增长战略，即以总部为投资中心实施管理职能，根据业务区域在各区域分公司即利润中心，设立职能部门独立开展各项业务，其主要优点是对市场和业主的需求能够及时地响应、节约差旅成本。其主要缺点是：一是不利于资源的完全共享。如区分为华东分公司、华北分公司、华南分公司、西北分公司，设计也相应分区。组织变革开始，资源共享问题摆在面前，而资源共享的核心就是标准化支持。

组织管理的核心是1+1＞2，即使有限的人力资源形成最佳的综合效果。举例说明：全球各地的麦当劳无论在什么时间、什么地点你提供给消费者的产品都是一样的，一样的产品消费者就会有一样的口味。麦当劳在食品工艺：每只鸡翅炸多长时间，每块面包上洒几克盐等都有明确的规定，正因为标准化使得它生产的效率有了大幅度的提高。这种标准化技术正是区域化管理所必须的。

先看一下目前几种先进的有关设计的网络设计管理系统：

1.E-learning企业网络学院提供了随时随地的在线企业培训，成本低，不受区域化限制，它需要专业的标准化数据和技术支持，随时统一设计工艺，培训新员工，并对员工是否能胜任项目设计作评估。分散在各地的设计师比较忙碌，他们企盼着这种适合于他们需要的学习时间表和解决方案。

图2：E-learning流程图

2. ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源规划ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。设计部作用一个职能部门，应最大限度的资源共享，在某分区设计资源不能满足项目要求时，建议以设计小组为单位内部招标，以达到资源共享。金蝶K/3 WISE系统集财务管理、供应链管理、生产制造管理、供应商及客户关系管理、分销管理、人力资源管理、企业绩效、商业智能分析、移动商务、集成引擎及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对目标责任的明确落实、有效的执行过程管理和激励，帮助企业建立人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。设计管理在此平台上的共享将提高区域化管理的效率。