实施责任成本管理存在的问题和措施

　　摘 要：文章对电力企业责任成本管理存在的问题进行了分析，并提出了相关对策。
　　关键词：电力企业 责任成本 管理
　　中图分类号：F234 文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914（2011）11-180-01
　　
　　近年来，电力企业经济效益明显下降，受制于煤价上涨、成本增加、电价过低等因素制约，火电企业呈现普遍亏损趋势。如何控制成本开支、提升内部管理水平是存在的现实问题，发电企业实施的责任成本管理就是控制成本的一种方法。
　　一、责任成本管理的基本内容
　　所谓责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位与业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。责任成本管理应该紧紧围绕“成本”二字做文章，特别是其中的可控成本，如发电设备使用的材料费，要寻求最直接、最简便的办法实现控制成本开支的目的。由于集团施行了全面预算管理，加强了对发电厂成本完成情况的管理和考核，因此，责任成本管理就是与预算管理相配套的一套管理办法，它以倒推成本为出发点，旨在进一步将全厂性成本指标在厂区进行分解，层层落实责任制，通过成本保证体系的作用，确保全厂财务预算指标的完成。
　　二、责任成本的考核
　　责任成本重在管理，绝不是把指标分解下去就万事大吉了。要定期对责任中心实际发生的责任成本与下达的责任成本预算进行比较和分析，二者之间的差异反映着责任中心对责任指标进行指标控制的效果。必须将完成的结果与考核、奖惩结合起来，通过这些工作强化对责任成本的责任约束，调动全厂全员降低成本的积极性，提高企业成本管理的水平。
　　三、责任成本考核中存在的问题
　　1.企业管理者的观念还比较落后，对责任成本管理的重要性认识比较肤浅，认为考核只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了工资奖金分配，忽视了考核方案的宣传工作，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。
　　2.考核体系不完整，造成指标考核不明确，责任成本指标无法落到实处。由于指标分解的过粗，无法将考核结果落实到责任人上，失去控制。
　　3.考核结果缺乏应有的激励性。一方面，考核力度不够，各层次责任成本中心认识不深；另一方面，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的责任成本单元以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。
　　四、采取措施解决和提高考核效果
　　1.提高员工对责任成本考核的认识。采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度。具体讲，就是将各单元经济责任制指标和重点工作分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保各项成本指标层层负责，不出空挡。将考核评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。形成一个人人关心成本、人人重视业绩的良好考核环境，使企业员工获得双赢和谐发展。
　　2.完善责任成本考核体系。首先，要结合企业，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，重新梳理考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，要明确考核工作的归口管理部门，将各部室、生产车间、运行值分别制定的成本考核办法统一到人力资源部门，利用职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进一步强化和完善。同时考核体系应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。
　　3.采用灵活多样的考核方式。改变以往按季度、年终的集中考核办法，不定期地进行检查和监督，要让监督考核公开化、公正化、公平化。确保对每一个责任单位和个人的评价客观、真实。将定期评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。
　　实施责任成本管理和考核还需要一个比较重要的配套条件，即计算机信息系统网络的应用。尽快开发和应用与责任成本管理和考核相配套的网络系统，让每一个责任中心都能在网站上看到最新的相关成本费用的支出情况，为各中心提供过程控制的手段，同时责任成本考核结果也更加公开、透明。
　　五、责任成本中心的确定
　　各电厂成本责任中心是由电厂的生产经营特点所决定的。选择什么样的单元作为厂内的责任成本中心，是做好责任成本管理工作的基础和前提，是成本保证体系建设的关键所在。必须具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任务，且有明确、具体的奋斗目标。一般来说应选择下列单元作为责任成本中心：
　　1.生产车间、运行部门。按发电生产体系划分，发电厂的生产基层单位为运行值、检修车间，这些基层单位是发电生产成本的直接承担者。如，运行值承担着燃料成本以及循环水成本；检修车间与检修费和材料费支出密切相关；化学车间的工作直接关系着酸、碱等材料费支出等等。可以说这些基层生产单位是发电厂天然的责任成本中心，应该赋予它们相应的成本管理的责任。
　　2.管理职能部门。这里所说的管理职能部门指发电厂所有的与管理费用支出有关的部门，如人力资源部、设备部等负有对相关成本支出项目进行归口管理的责任。
　　3.与发电生产相关联的多种经营实体。这里是指从电厂派生出来的，对发电厂成本有影响的独立核算的经济实体，仍然使用主业的厂用电。对这样的单位也应该视同发电厂的责任成本中心来管理，否则成本管理的覆盖面不全，照样会导致全厂成本指标的失控。
　　六、责任成本指标的分解
　　责任中心的划分是为成本指标的分解服务的，因此责任成本指标的分解是施行责任成本管理的主体内容。分解的原则是把可控费用尽可能地落实到每个责任单位。在发电厂的生产经营中，发生的成本支出，有些是可以控制的，即可控成本；有些是无法控制的，如折旧等，即为不可控成本。显然，各级成本中心只能对可控成本负责，不可控成本对其没有实际意义。一般来讲，这里指的可控成本应同时符合以下四个条件：一是责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；二是责任中心能够对成本进行计量；三是责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制；四是责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。
　　按照上述原则，发电生产涉及的主要可控成本指标可做如下分解：
　　1.把最大头的燃料成本列为运行值和物资燃料管理部门的责任指标，燃料管理部门可通过提高燃煤发热量，改善煤种结构降低燃料成本，运行值则可以通过燃烧调整，多烧低价煤实现降低燃料成本的目的，因此应把这两个中心的利益和责任捆在一起。
　　2.把检修费用和与检修有关的材料费用列为设备管理部门或检修车间的责任成本指标。
　　3.把新鲜水的水费列为设备管理部门的责任成本指标；把循环冷却用水的水费列为运行值的责任指标。
　　4.把职工薪酬给人力资源部掌握使用，作为该部门的责任成本指标。
　　5.把文具费、办公费等管理费用分解下达给各车间、运行值和管理部门，分别作为这些单位的责任指标。
　　（作者单位：大唐太原第二热电厂 山西太原 0300041）
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