浅析建筑企业管理的几个重要环节

许艳梅

（云南建工集团有限公司，云南 昆明 650000）

1.充分认识目标管理与规范化管理在企业发展中的作用

管理目标是企业前进的方向和动力，管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度，也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施，两者相辅相成，互相促进。

企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现目标管理利润化可以从以下几方面着手：首先要确定利润目标。工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果，集中反映了工程管理的经营水平，也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计，编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润，使成本得到有效控制，增加单项工程项目的效益。其次是利润目标跟进实施。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。再次实行分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效，形成人人头上有指标，个个肩上有压力，最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制，按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，进行有效分配。在员工得到实惠的同时，使公司利润实现最大化。企业的管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要，从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程，用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子，要有自己的一套实施细则，来规范和约束自己的企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要，发挥管理职能效应，按新的公司管理结构，做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要.杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者，要言传身教，清正廉洁，为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际，操作方便，使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。

2.以科学高效的项目管理机制作为建筑企业发展的前提项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

2.1 实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。比如：除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

2.2 实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

2.3 推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

2.4 实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理。用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配禁区，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3.走以知识管理为企业核心管理之路

知识经济是创新性经济，推动经济增长的最主要因素是“知识进展”(指技术创新和管理、组织的改进)。这就是说，并不是所有的知识都能带来经济增长。笔者认为，在知识经济社会，由于信息网络的发展，使各企业的显性知识互相共享，要想使企业“智富”，就必须开拓隐性知识。若要开拓隐性知识，就必须做好以下两方面工作。一方面，对于企业员工的经营经验、诀窍和知识才能、智慧下大力气进行挖掘、加工、整理和开发利用，并进行培养和保护；另一方面，要建立一个激励创新的机制。知识经济以“智富”为特点。创新必然是企业发展进程的原动力，激励企业员工创造性地为企业，也为实现自己的高层次需要而工作，这样的企业在经营管理、施工生产中必将不断产生新思想、新理念、新技术、新知识、新建树。这既是企业充满活力的内在因素，也是企业发展的个性特征，更是企业树立外部形象的基础。唯有做到以上两方面，才能使企业消除大量重复性劳动，少走弯路，进行高水平的知识创新，使企业拥有自己的“秘密武器”，保证知识资产不断增值。

结语:从目前我国建筑企业现状来看，为了尽快利用当前日新月异的高科技和新技术，赶上时代发展的潮流，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使建筑企业不断壮大起来，在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。

[1]黄定轩等.建筑企业核心能力的构建[J].建筑经济，2006，(1).