深化改革 促进出版社可持续发展

　　2007年，华东师范大学出版社成为高校出版社体制改革的19家首批转企改制试点单位之一，义无反顾地踏上了漫漫改革路。
　　2008年，华师大出版社在管理体制、组织架构、绩效考核、薪酬体系等方面大刀阔斧，全方位着手革新，调整力度之大令业界为之震动，堪称“伤筋动骨”。
　　2009年，经历了一年多的摸索、磨合和调整之后，华师大出版社迎来了一个重要变化：全面完成转企改制。这一年，社里的销售回款码洋首次突破6个亿，改革成果初步显现。
　　2010年，是华师大出版社历史上最困难的一年，也是最难忘的一年。年初，我们的管理层和骨干人员大量流失，随之而来，诸多被掩盖着的问题暴露出来，外界也开始风传很多对华师大出版社不利的流言：一个昔日风光无限的出版社瞬时处于内忧外患的境地。但是，我们没有悲观绝望，也没有就此沉沦，因为改制给我们塑造了一个科学合理的体制，改制为我们锻炼出一个强有力的团队!而体制机制等的深度变革则为我们提供了一个可以经受任何风浪和磨难的制度保证。在全社员工的共同努力之下，我们很快克服了这些困难，迎来了柳暗花明。从年底的数据来看，出版社的销售码洋、经济利润保持了良好的发展态势，取得了较大增长：2010年，我们的回款码洋达到了6.5亿元，比2009年增长7％，创历史新高；净利润比2009年增长8％；我们的银行存款和现金流也达到了历史最高值。同时，改革大大优化了我们的选题和产品结构，提高了员工的工作积极性。我们的出版物无论是内容还是形式，都发生了深刻变化。大批优质图书源源不断地面世，得到了新闻出版总署领导、局领导、业界同仁和读者朋友的高度肯定。在刚刚举行的第二届中国政府出版奖的颁奖典礼上，我社出版的《中国教育史研究》喜获“第二届中国出版政府奖”，《中古汉字流变》和《儿童心理学手册》(第六版)获得提名奖，《私想者》获优秀装帧设计奖。同时有四种图书获得国家级的大奖，这在华师大出版社的历史上是从未有过的。经过2010年这一场风雨的考验，我们用坚强的机体打赢了一场对华东师大出版社来说具有生死存亡意义的硬仗，现在我们可以毫不含糊地说：事实证明，华师大出版社的改革是成功的，改革为我们战胜困难提供了制度的保证，更为我们的可持续发展提供了可能!
　　2010年的经验和教训告诉我们，改革不可能毕其功于一役，继续深化改革，才可能促进出版社可持续发展。
　　回顾华师大出版社的历史，我们已经走过了两个重要的阶段：从1980年到1998年中期是出版社的初创时期，也是“第一次创业”阶段，在这个阶段，华师大出版社形成了完整的组织架构，具备了一定的出版能力，但品牌影响力和经济实力都还不足以应付市场的风浪；从1999年到2008年是出版社的高速成长期，也是“第二次创业”的阶段，在这个阶段，华师大社销售码洋从几千万增长为5，5亿，以迅猛的势头跻身全国大社、强社的行列。当下，我们身处动荡时期，整个出版业都在急剧发生变化，无论是改制、兼并与收购，还是集团化、资本化，以及数字化的大趋势，都给出版业带来了巨大的冲击，使我们感受到了前所未有的危机和压力，也刺激我们寻找新的发展方向。在这种背景下，出版社的发展又到了一个新的十字路口，我们提出，华师大出版社要开始“第三次创业”。
　　创业，就是一切归零，从头开始。过去的已然是历史，我们不能躺在过去的成绩上自我陶醉，更不能停在过去的经验上故步自封；我们不能安于过去积累的财富而悠然自得，更不能滑行在已经自然成习惯的行为方式和思维方式上不思进取。我们将以创业的心态，从五个方面来规划出版社的未来，以谋求出版社的可持续发展。这五个方面是：企业化、集团化、数字化、国际化和资本化。
　　企业化就是建立现代企业制度以及与之相适应的企业文化，从单纯的内容提供商向内容提供商与服务提供商相结合转型。改革的前三年，我们并没有要求业务大幅度增长，这三年是消化改革的时间。管理体系、工作流程以及绩效考核的大变化，ERP管理系统的上线、分社社长角色的转变都需要一定时间的磨合，这是建立现代企业制度必须经历的过程，也是出版社实现新的飞跃所要突破的瓶颈。
　　改制以后，我们对组织架构进行了根本性的改变，实行分社制，这是我们模拟集团化而尝试的道路。截至2010年底，华师大出版社已有九个分社、三家子公司。每个分社，都是出版社的一个利润中心，具有很大的自主性，它们拥有相对独立的人事权、财权、选题权。这种内涵式和市场化的发展模式，将使成立集团成为一个水到渠成的选择。实现集团化的科学管理，将主业做强的同时实施多元经营，并将内涵发展与并购、联合相结合，是我们走集团化所坚持的原则。
　　数字化是我们现阶段特别重视的一个方面。它有两重含义，一是指企业内部管理的数字化。2009年8月，华师大出版社ERP管理系统上线，全面启动了数字化管理，实行“无纸办公”，书稿的审读、文件的流转均在网上进行。运行至今，它已经成为一个比较成熟和完善的系统。数字化的另外一重涵义，就是数字出版，即整合本社资源向数字化转型，寻找适合本社特点的赢利模式。这是我们改制以来一直在重点投入和大力发展的板块。早在七八年前，我们就已经开始了前期的数字化建设；2009年，我们抓住金融危机提供的机遇，实施人才抄底，一次性招聘了十几个专业人才，组成了一支具有强大战斗力的数字出版专业队伍。经过多年的前期投入，我们开发的“数字互动教室…电子书包”“手机报”等产品在市场推广方面已经取得了突破性的进展，即将迎来收获的季节。
　　从1998年以来，华师大出版社一直坚持实施“走出去”的发展战略，不仅积极开展版权贸易，让产品“走出去”；而且在海外设立办事处，让机构“走出去”；同时，还与海外出版社联手合作，共同开发双方感兴趣的选题。比如，2009年法兰克福书展期间，华师大出版社与欧洲两家出版社就中国典籍的合作出版，举行了签约仪式。国际化战略一方面将有效促进本版优秀作品的海外版权输出工作，另一方面也将有力提升华师大出版社的国际影响力，加快出版社整体走出去的脚步。
　　在企业化、集团化、数字化、国际化转型的时代背景下，出版企业要做大做强，必须加强资本经营能力和资本运作力度，借助资本化手段，优化出版资源配置，扩张资本规模，实现最大限度增值。如何让资本化带动出版业起飞，可能是我们接下来将要重点考虑的一个问题。
　　2011年，我们国家将全面进入“十二五”，国家的经济、文化建设将迎来一个崭新的发展时期。而对于华师大出版社而言，实现“五个化”在一定意义上就是我们在“十二五”及以后一个较长时期内的主要规划。“五个化”是“第三次创业”的内容和目标，是深化改革、实现出版社可持续发展的核心和基础。虽然实现梦想的旅程可能异常艰难而漫长，虽然前进的路上也许荆棘密布暗礁丛生，虽然我们将冒更大的风险承受更大的磨难，但我们愿意直面挑战，为更加灿烂辉煌的明天，冲锋陷阵，埋头苦