关于商业银行机构管理改革的思考

　　摘要：本文在分析目前国有控股商业银行组织架构存在问题和弊端的基础上，剖析了现有组织架构对商业银行长期战略执行的不利影响，认为目前架构有碍于利润增加、市场开发、价值战略和竞争战略等的执行，降低了战略执行的灵敏性。针对这一问题，笔者提出了组织架构扁平化以及建立矩阵式组织架构的设计思路。
　　关键词：战略执行 组织架构 扁平化 矩阵式
　　近年来，随着我国经济体制改革的不断深入，国有商业银行的改革也在深化。中国工商银行2004年进行股份制改革，2006年在上海和香港同步上市，今天的工商银行已成为国有控股公众持股的上市银行，同时也成为全球存款最多、市值最大、盈利最多的银行。但是由于受资产规模大、机构人员多、业务种类全、管理层级多、机构分布广等影响，现行的机构设置和管理仍然不是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标，仍然存在部门间、上下级行之间协调配合不紧密、执行力不强、服务效率低等问题，从而在业务拓展、客户服务、产品推广等方面竞争力不强，影响工商银行核心竞争力的进一步提升。
　　一、现有机构管理体系分析
　　1993年，随着建立社会主义市场经济体制，国家对四大专业银行进行了改革，取消了专业银行经营范围的限制，各家银行开始了竞争性业务拓展。2002年，随着市场经济理论和市场经济的进一步发展，党中央和国务院提出了新的金融体制改革和商业银行改革发展的方针政策。2004年国家财政部对工商银行进行了资本金注入，中央汇金公司和财政部成为工商银行的股东，工商银行也由原来国家控股的国有商业银行开始了向公众持股的股份制商业银行转变。与此同时，为适应国家经济体制和商业银行改革要求，工商银行开始了历史上最大规模的机构撤并，实施减员增效的政策措施。2006年10月上市，成为国有控股公众持股的上市银行。
　　经过多年的改革发展后，如今工商银行的机构管理体系在设置上仍然主要类似国家行政区域设置，但是也根据不同地区经济金融环境的发展，进行了必要的改革。如在地区经济发展较快的地市设立总行直属一级分行（如大连、青岛、宁波分行等），在县域经济发展较快的旗县市进行了县域支行改革与提升工作，有效地提升了县域支行的竞争发展能力。特别是近几年随着中国企业走向全球，工商银行也随之实施了国际化发展战略，在海外设立了多家分行或子公司，为工商银行下一步成为全球最具影响力、最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业奠定了坚实基础。但是，如果我们静下心来认真思考工商银行未来的发展战略与工商银行的组织结构、机构管理体系设置等问题时就会发现，工商银行现行的机构管理体系设置模式，既存在着有利于推动业务发展的积极因素，也存在着影响和制约工商银行发展战略实施、业务拓展、客户服务、产品推广、经营效益提升和核心竞争力提高等因素。
　　二、机构管理体制存在的问题
　　股改后，工商银行逐步实施了职能部门调整改革和机构扁平化管理的战略部署，并在机构改革管理中取得了一定的成效。但受传统模式的束缚，现行的组织架构仍然存在一些问题，严重降低了组织战略的执行力，减慢了战略转型的步伐。目前，工商银行的组织架构仍保持了原有的直线职能型组织构架。这种组织架构的特点：一是各层级之间按对公业务、个人金融、财务管理等专业进行职能分工，从而导致了各级机构间的同构化。二是具有两种管理者：一种是直线管理者，主要负责管理下级行和本行相关业务部门；另一种是职能(或业务)管理者，主要负责管理业务和指导下级行。这种组织架构存在着很大的弊端，不利于银行战略的执行和实施，主要表现在以下方面。
　　（一）各层级间利益多元化，多个利润中心的产生难以实现利润最大化目标
　　组织架构并未以利润最大化作为设计原则，组织运行的交易成本仍然很高，粗放的运作模式未彻底改变，严重影响了银行价值战略的实施。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”。分行首先从自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，而众多二级分行、支行及营业网点同时成为众多的利益主体，有众多的经营目标，各层级以实现自身利益为主要目的。在这种情况下，会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。
　　（二）总行、一级分行、二级分行内设机构仍以职能型为主，这样会存在两个问题
　　一是部门间利益不一致，协调配合不紧密，各为其利益考虑，仍然是部门银行，而不是流程银行。二是行政色彩浓厚，相关部门不经常接触客户、不直接面向市场，会出现有的政策与实际不符或不利于基层行执行。
　　按职能型设置的总行、一级分行、二级分行部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对成百上千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接影响业务运行和决策效率。
　　（三）现有架构疏远了其与客户的距离，有碍于市场战略的实施
　　作为一个以利益最大化为目标的经济组织，其核心战略是争夺市场，以服务客户为宗旨。但是，现行的组织架构没有形成真正以客户为中心的营销体系，竞争力不强。没有以市场为中心，缺乏明确的客户目标和与之相配套的管理职能。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。
　　（四）金融风险防范能力较弱，风险管理体系不健全，风险控制功能不到位
　　金融安全是经营的首要前提，但现行的组织架构并不能完全满足这一战略目标的要求，过长的组织链条使得分级授权面临严重的信息不对称。
　　（五）组织架构的垂直层级过多，导致决策推行速度慢
　　基层网点和总行领导之间隔着众多层级，从总行行长到基层客户经理之间的间隔层级为5—7级，假设信息在各层级传递的漏损率为10％，则经过7层的信息传递质量为47.83％，即将近50％的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果，还是自下而上的信息反馈都会受到影响，导致管理层远离市场，信息滞后、失真，市场竞争力弱。
　　三、实现战略转型的对策
　　（一）撤并整合机构，精简组织层级，缩短架构链条
　　基于目前我国的实际情况，在体制构架及机制上，可采用总行-区域性分行-营业网点的管理模式。将省级分行、地市级分行、区县级支行精简为一线机构，按照地区经济情况重新设置区域性分行，集中精力开展经营活动。总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等，其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力下放给区域性分行，形成以总行为经营决策中心、以分行为利润中心、以下营业网点为产品服务中心的新的组织结构形式。
　　（二）建立矩阵式组织架构，推行事业部制
　　增设区域性分行业务的横向指挥系统，加大区域性分行对市场的直接开发和拓展力度。按客户、产品设置部门，将区域性分行部门分为三大系统：业务经营系统、支持保障系统和综合监控系统，实现区域性分行管理权的高度集中。同时将区域内三个城市分行的计划、财务、资金、人力资源、信贷管理、会计后台、数据信息、档案、计算机支持、后勤保卫十大功能全部集中到区域性分行中。另外，在区域性分行中的三个城市成立营销管理事业部，主要负责该城市的业务拓展和前台服务工作，负责协调与当地政府、各级企事业单位之间的关系以及地区各个项目的拓展营销工作，将营销的项目及客户分配给相应区域内的营业网点。城市管理事业部直属区域性分行行长领导，并向区域性分行行长汇报。同时，各营业网点都要建立客户经理团队，以客户经理作为银行与客户的桥梁，建立一种以市场为导向、以客户为中心、从客户的需求出发营销金融产品、为客户提供全方位金融服务的服务方式和运行机制。由营业网点客户经理团队直接对客户进行营销，将市场客户信息反馈给城市营销管理事业部，提高市场反应能力和应变能力。这样的矩阵式组织架构不仅有利于克服职能部门相互脱节、各自为政的现象，而且专业人员和专用设备能做到随用随调，机动灵活，提高资源的利用率。
　　中国银行业市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，如何选择组织架构，关键要看是否适合业务的实际发展情况而定。过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离实际，肯定达不到期望的目标，甚至会带来巨大的转型成本。因此，在目前机构管理中，仍然要坚持以客户为中心、以利润为目标的经营理念；贯彻前中后台分离，专业化管理以提高企业效率并强化风险控制的管理思想；顺应金融市场变化趋势，适应竞争态势不断推动体制创新。
　　
　　参考文献：
　　[1]孙平.现代企业组织论[M].西南财经大学出版社，1997.
　　[2]王先玉等.现代商业银行组织管理与人才管理[M].北京：中国金融出版社，2003.
　　[3]吴敬琏等.国有经济的战略性改组[M].中国发展出版社，1998.
　　[4]艾尔弗雷德·D.钱德勒.战略与架构[M].云南人民出版社，2002.
　　[5]林顺辉. 国有商业银行组织架构优化研究[J].厦门大学学报，2007.