信息化环境下全面预算管理系统的构建

　　【摘要】 文章分析当前企业管理实践中屡屡遭遇预算失败的主要原因，探讨利用信息技术来完善全面预算管理，着重从预算管理的流程角度，提出如何利用企业原有的管理信息系统重构全面预算管理系统，包括预算编制、预算控制、预算调整和预算差异分析等功能模块的基本需求。
　　【关键词】 全面预算；信息系统；控制
　　
　　全面预算管理作为现代企业的一项重要的管理工具，将企业的总体战略和具体各个阶段的经营策略相联系，统筹安排企业人、财、物等各个方面的资源配置，合理控制企业供、产、销各个环节，兼顾到企业价值活动的方方面面，同时又在企业的业绩评价中发挥着重要的作用。正如戴维·奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”
　　在许多企业的管理实践中，全面预算管理收效甚微，甚至形同虚设，引起理论界和实务界的反思。一方面，企业经营规模的扩展和业务的多样化，企业内外部环境的不断变化，企业管理层切实需要全面预算管理来统筹兼顾企业价值活动的各个方面；另一方面，全面预算管理在当今的社会经济环境下的复杂性使其变得难以为管理层所驾驭。解决这一矛盾的方法就在于充分利用信息技术构建企业的全面预算管理系统，简化和优化预算编制、预算调整及预算分析等各项工作，使全面预算管理真正在企业管理中发挥作用。
　　
　　一、预算失败的原因分析
　　
　　在实践中，众多企业预算失败的案例使得全面预算管理正处于一个尴尬的境地。于增彪认为，预算失败可区分为两种：一种是预算执行者未能完成预算指标；另一种是预算作为一种管理制度，在应用或实施的过程中由于某种原因而中断，或者应用或实施一直未中断但已形同虚设。分析这两种预算失败的原因，不难发现这些失败都是由于没有正确地进行全面预算管理，或者错误地理解了全面预算管理所导致的。
　　（一） 忽略了预算执行的事中控制
　　目前许多企业对全面预算管理的认识存在根本错误，认为全面预算管理仅仅就是预算的编制。因此，这些企业在制定了年度预算之后便不管不顾，最终导致了预算失败。
　　预算的编制仅仅是全面预算管理的起点，预算的执行和预算的事中控制是全面预算管理的重要环节。预算的编制可以说是事前的控制，制定了企业经营管理活动所应达到的标准和水平，对企业的各项资源进行整体性的安排。然而如何确保企业实际的经营管理实现预算目标则要依赖于预算的实时反馈及事中控制功能。如果没有对预算的执行情况进行反馈和实时控制，则预算目标将无法起到对企业经营活动的指导作用，预算也将成为毫无意义的一纸空文。预算目标无法实现，即导致了前面所提到的第一类预算失败。
　　（二） 预算编制基础不合理
　　预算的编制是预算管理工作的起点，预算的执行、预算的控制以及预算的差异分析都是以年初所编制的预算为依据，因此预算编制工作对于预算管理的效果至关重要。预算编制的方法多种多样，但是无论采用哪种方法，都离不开企业的整体战略，离不开对市场环境的分析和预测以及企业的各项历史数据。只有在企业总体战略的指导下，对市场前景作出客观判断，对企业的各项数据包括财务和非财务数据作出合理的分析，全面了解企业现实，才能保证预算编制的正确性和合理性。
　　随着市场竞争的日益激烈，企业经营面临越来越多的不确定性，对企业产品销量和市场前景的预测也愈发困难；从企业自身来看，企业内部的生成数据信息也是纷繁复杂的，包括以前年度预算数据、预先设定的政策性数据、成本费用数据以及各种分析数据等等。并且经营规模的扩大和业务的多样化将导致内部生成的数据量几何式增多。此时企业内部若没有设置数据库对各项数据进行系统地收集、汇总和分析，则企业预算编制的基础数据将不够完整和准确。
　　此外，企业内部部门之间、上下级之间的信息不对称成了孳生预算松弛这一现象的土壤。各部门乃至于员工与预算管理部门讨价还价，提供不确切、不完整的信息，不仅导致预算编制耗时过长，而且在此基础上编制的预算并不能代表企业的真实水平。
　　（三） 预算差异分析不到位
　　对预算执行结果的差异分析是企业业绩评价的依据。预算的差异分析要求对预算执行的实际值和预算值进行对比，分析差异产生的原因，找出增值作业和非增值作业，在此基础上进行相应的奖惩，对相关业务环节进行优化，提高效率，同时将分析结果作为下期预算编制的重要资料。
　　然而在企业的管理实践中，对预算执行结果的差异分析往往执行不到位。差异分析需要以企业实际经营管理中的各项信息，包括财务信息和非财务信息，企业内部的信息和外部市场环境的信息。对如此庞大的信息量进行有序地收集、汇总和分析，有目的性地从中找出造成预算值和实际值差异的原因，对企业而言是十分困难的。
　　（四） 不能对预算进行动态调整
　　在当前的竞争环境下，企业的内外部环境都处于不断的变化之中。在这种瞬息万变的环境下，要在年度预算之初就对市场各个方面做出准确的预测是不可能的。企业必须随着时间的推进，根据环境的变化对预算做出相应的调整，才能保证预算目标在各个期间的合理性。当然，这种对预算的调整必须有充分的依据。
　　在企业的经营现实中，预算往往无法实现动态调整。预算的动态调整需要企业各个分部和部门提供相应的数据，如各地区销售环境的变化、生产线运行情况、产品研发情况等等，在此基础上对预算进行相应的调整；另外，预算的调整牵一发而动全身，预算的局部调整可能对预算整体造成很大的影响，如对销售量的预测的变化将影响生产、采购等多个部门的经营。因此，从数据来源上讲，企业需要的数据及时性和完整性难以得到保证；从技术上讲，预算调整对预算部门采用的预算编制和调整工具提出了更高的要求。
　　
　　从总体来看，当前企业的全面预算管理并不“全面”，企业往往将工作重心放在年初的预算编制上，而对预算的控制、调整和差异分析往往敷衍了之。从态度上看，导致这一局面的原因在于企业对于全面预算管理的理解不够全面；从技术上看，企业缺乏一个有效的工具来保证预算数据的收集分析、预算的事中控制、动态调整和事后差异分析等各项工作的顺利进行。上述预算失败的原因大多数是因为数据收集和信息反馈缺失所致，因此本文认为，通过利用信息技术构建全面预算管理系统，可以有效解决上述问题，并将在很大程度上保证企业全面预算管理的有效实施。
　　
　　二、 构建全面预算管理系统的总体思路
　　
　　目前我国企业的信息化建设已达到一定水平，大部分企业都已建立管理信息系统管理企业日常经营活动的方方面面。因此，企业完全可以在原有的管理信息系统的基础上，构建预算管理信息系统。预算管理信息系统应符合如下几个方面的要求：
　　（一）包含全面预算管理的各个环节
　　全面预算管理从流程上看应包括预算编制、预算执行控制、预算调整以及预算差异分析等环节；从内容上看，全面预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等内容。全面预算管理系统在功能模块的设计上必须体现以上环节和内容。
　　（二）支持数据录入和处理的自动化
　　全面预算管理的各个环节都涉及大量的数据。预算编制需要各种预测数据、历史数据；预算的执行控制需要层层分解后的预算数据作为执行依据；预算的动态调整需要最新的企业内外部数据；而预算分析需要实时生成的实际数，以便对预算数和实际数之间的差异进行对比。如此庞大的信息量，必须依靠信息技术对这些数据进行自动的输入和分析。如引入以前年度预算，在此基础上编制新的预算或者滚动预算；将上级的预算目标层层分解至基层，甚至到每一个员工；将年度预算目标分摊至各个季度或者各个月份等等。通过对系统的设置，可以快速完成数据的收集和分析，同时保证数据的准确性，通过检测预算平衡功能，可以保证各个部门的预算数与预算数的平衡、年度预算与季度、月度预算之间的平衡。
　　
　　（三）界面友好方便操作
　　全面预算管理涉及到企业的人财物三要素，供产销三环节，各个部门甚至每个员工都有可能接触到该系统。系统的界面是否友好、操作是否方便直接影响到该系统在提高企业效率方面发挥的作用。因此系统的设计必须考虑到相关人员的需求。如预算编制需要实际数以及预测数作为参考；在进行各项预测时需要系统提供各种预测方法以供选择；在浏览预算任务时需要提供将年度预算细化到季度预算、月度预算的快捷操作；系统需要提示每个部门甚至员工当前预算完成情况等等。
　　（四）实现与原有管理信息系统的对接
　　虽然企业目前采用的管理信息系统（如ERP）可能在设计或功能上存在着一些缺陷，但目前ERP依然渗透到企业生产经营的各个方面。预算编制所需要的许多数据如销售数据、成本数据、库存数据以及产能数据等等，都可以直接从ERP系统中导入；预算的执行也需要与ERP系统相结合，才能真正实现事中控制；预算差异分析需要将预算管理系统生成的预算数和ERP系统所生成的翔实的实际数进行对比分析等等。因此在数据接口设置等方面预算管理系统需要和原有的管理信息系统实现对接，同时需要对原有的信息系统进行适当优化和改良，以满足实时控制和动态调整等各方面的需求。
　　
　　三、构建全面预算管理系统的具体方法
　　
　　在构建全面预算管理系统时需考虑的细节很多，需要企业各部门的配合来实现全面预算管理的各方面需求。从预算管理的流程来看，系统的构建至少应考虑以下方面的需求。
　　（一）预算编制功能需求分析
　　在预算编制环节，要涉及的内容包括编制方法、预算周期、数据来源以及预算审批等各个方面。预算编制的最终目标，是在企业战略规划的指导下，结合对市场环境的分析和企业自身能力，按照一定的程序和方法，形成各方面广泛认可的、全面、系统的预算，通过层层分解，具体安排每个部门甚至每个员工的预算任务。
　　1.预算编制方法
　　在预算编制方法功能设计上，应给予企业选择的空间，包括固定预算、零基预算以及作业预算等等。特别是在强调通过流程重组来企业提高竞争力的今天，在优化作业流程的基础上编制预算可降低预算编制的人为操纵因素，比较容易与信息系统结合起来，并作为企业持续改进的依据，但采用作业预算对企业的管理水平要求较高。
　　2.预算编制流程及审批
　　预算编制是一个全员参与、上下级不断协商和沟通的过程，既包括自上而下的分解预算，又包括自下而上的汇总预算。因此，系统必须满足不同层级人员参与预算编制的需求，明确各个层级的人员应该填制的预算表项目，设置不同员工的浏览权限、修改权限和审批权限，保证预算的严肃性。
　　以销量预测为例，在对销量进行预测、进而编制业务预算之前，企业预算编制部门在预算管理系统上提供企业战略计划资料以供相关人员参考；销售经理根据销售部门当前签订的合同以及对市场的分析进行销量预测，并将预测报告上传至管理系统；预算管理部门根据预测报告结合以往年度销售情况，采用适当的预测方法编制销量预测表，根据经审批的销量预测表和市场价格信息，编制销售预测表，再结合企业的赊销政策编制企业的经营现金流量预计表（如图1）。
　　3.预算编制数据来源
　　预算编制的准确性依赖于基础数据的准确性和完整性。从企业内部来看，预算管理系统应做好与各个ERP子系统的数据接口，以便直接从其他子系统获取需要的数据，如企业的会计核算数据、预先设定的政策性数据、已审批的资本预算执行情况数据等；从企业外部来看，系统应考虑设置与企业合作伙伴之间的数据接口。当前市场竞争是企业价值链之间的竞争，因此企业在编制预算时应考虑到上下游合作伙伴的实际情况，如上游供应商的生产计划、下游厂商的销售组合等等。
　　（二）预算控制和预算调整需求分析
　　只有对预算执行进行事中控制，才能真正发挥预算在优化资源配置、提高经营效率方面的作用，才能真正实现企业的战略目标。利用信息系统进行事中控制，可以保证预算执行数据的及时反映和预算控制措施的实施到位。
　　1.控制模式
　　计算机信息系统的控制模式通常有两种：一是由计算机进行自动控制；二是人工参与控制。全面预算管理系统需要灵活运用这两种控制模式，强化预算的事中控制功能。
　　自动控制是由系统自动根据预先设定的控制条件进行控制，根据控制的松紧程度又可分为严格控制和非严格控制。在全面预算管理系统中，严格控制是指当计算机判断出实际业务发生额大于预算额度时，计算机自动终止实际业务的发生。严格控制的控制环节可设置在输入环节，也可设置在审核环节。其中，输入环节的控制是最严格的控制，易实施，但在实际应用中较为死板；审核环节的控制，可以根据审核人级别的不同，赋予不同的额度或审批权限。非严格控制是当计算机判断出实际业务的发生额大于预算额度时，计算机发出警告信息，而不自动终止实际业务的发生。
　　全面预算管理的人工参与控制方式是指在实际业务发生之前，预算管理信息系统只给出预算额度和已经发生的实际数，由人来判断即将发生的业务是否超过预算。若认为超过预算，则人为终止业务发生。人工控制方式相对比较适用于对不经常发生的业务的控制。
　　2.预算内控制和预算外控制
　　对于一般的业务，自动控制即可达到控制效果。在业务实际发生时系统应将预算数与发生累计数进行对比，若累计数小于预算数，则系统允许执行该业务，业务可以顺利进行。例如对于某个销售人员，若其在某一月份所实际发生的营销费用未超过预算数，则其费用申请将被系统自动批准。
　　对于特殊的业务，则需要人工控制的参与。例如，若一项费用超过预算设置的当月数额，计算机将不允许该项业务的发生。此时需要进行特殊事项审批。负责该业务的人员应将具体的审批申请发送至具有审批权限的负责人，由该负责人进行特别审批。在由于经济环境发生重大变化而需要对预算进行相应调整的情况下，则应进入预算调整模块进行相应的处理。
　　总之，任何业务如果没有相应的预算支持，业务申请在系统内就不允许发生；只有经过特别审批程序进行预算调整后，相应的业务才能够办理。在系统设置中，每项经济业务都可以与某一预算项目相对应。在业务审批过程中，拥有审批权限的人员不仅能看到经办部门申请的全部业务信息，还能够查看相关业务预算的余额、进度及相关信息，据此作出同意业务申请、驳回申请等决策。
　　3.全面预算管理预警机制
　　预警机制主要包括两个方面：一是指对外部环境变化进行预警，以对预算进行动态调整，或在外部环境发生不利变化时采取更进一步的措施保证预算目标的实现；二是指经营结果的快报和日常工作紧张程度的预警机制，在ERP系统中查找违背经营政策或经营中存在风险的项目基准，将系统数据筛选出来生成报表，以提醒相关人员及时进行处理。
　　（三） 预算差异需求分析
　　对预算数和实际数之间的差异进行分析是进行业绩评价和企业持续改进的基础。在预算管理系统之中，对预算进行差异分析将更为及时和准确。一方面，企业由于业务的驱动而实时将大部分的业务数据录入到ERP系统之中，因此，预算管理系统能够实时地从其他子系统中获取数据，作为分析的依据；另一方面，预算管理系统对预算的分解必须足够细致，具体到每一月份、每一地区、每一部门甚至每一员工，从而保证对预算数和实际数的差异原因的分析更加具体。
　　在差异分析模块，除了支持各个项目的预算数和实际数对比得出差异数之外，还应该提供更为细致、灵活的分析功能。例如某个月份企业未实现其销售目标，系统自动提示是那项业务未实现其预算目标，进而细化至哪个部门、哪个小组甚至于哪个销售人员。如此才能真正了解造成差异的原因，也能更好地实现相应的问责和业绩评价。
　　
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