论国有商业银行核心竞争力中的人力资源管理创新

　　摘要：人力资源管理创新是技术创新和组织结构创新的基础，强化人力资源管理创新，提高人力资源管理能力，是提升国有商业银行核心竞争力的当务之急和根本途径。
　　关键词：国有商业银行；核心竞争力；人力资源管理；创新
　　加入WTO后，在我国银行体系中占主导地位的国有商业银行将面临着激烈竞争和严峻挑战。如何在弱肉强食的市场保持竞争优势，本文认为核心竞争力是我国银行业保持竞争优势的重要来源，培育核心竞争力才是商业银行立于不败之地的根本战略。
　　一、核心竞争力理论的扩展
　　核心竞争力理论是20世纪90年代初美国企业战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔在对美国和日本企业进行比较研究中明确提出的。企业核心竞争力由技术能力、组织结构和人力资源三种基本要素构成。技术能力是核心竞争力的核心要素；组织结构是核心竞争力的制度保障；人力资源是核心竞争力的载体。同样，国有商业银行的核心竞争力也应该由金融技术、组织结构和人力资源三种能力构成。三个因素互相依赖，互相作用，共同创造银行的核心产品，按照客户的需求再开发出满足客户需要的最终产品。
　　二、人力资源管理创新与核心竞争力
　　人力资源管理一般包括六个方面，即人力资源战略规划、新员工招聘引进、企业教育培训及开发、工作绩效考核评估、薪酬激励方案设计和员工关系整合调控。商业银行的人力资源管理创新，就是通过引入新的先进的管理理念和技术方法，来解决商业银行现有的人力资源管理中存在的问题，建立一整套适合现阶段发展需要的人力资源管理新模式。这种创新是一个不断完善的动态过程，其最终目的就是提升商业银行的核心竞争力。人是商业银行核心竞争能力的创造者和维护者，技术创新、组织结构创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础，否则，商业银行核心竞争力就不会强化和持续。
　　三、国有商业银行现行人力资源管理中存在的问题
　　第一，人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段。在职位等级筹划中以行政级别为基础的“官本位”思想仍然根深蒂固，导致职位管理落后，职位职责不明确，管理边界不清楚，不能充分体现职位对银行发展的价值，银行高管人员市场化配置的力度小，广度不够，缺乏人力资源管理的专门人才对人力资源管理进行必要的前瞻性规划。各级银行管理人员对人力资源管理部门的战略性地位缺乏应有的认识，对人力资源管理工作重视不够，支持不力，配合不好。由于各国有商业银行均没有围绕自身的整体发展战略来制定相应的人力资源管理规划，使得人力资源管理不可避免地带有随机性、盲目性和短期性特征，人力资源管理部门对银行和员工发展所起的作用也很有限。
　　第二，人力资源配置机制缺乏效率。一是人力资源总量相对过剩和结构性短缺问题并存。表现在银行内部人力资源总量供应过剩，但局部的有效需求不足，具有中、商素质的复合型人才相对缺乏，且分布不均衡。二是人才引进渠道单一，关系招聘的存在对国有商业银行的人才吸纳及使用带来了较大的负面影响。三是流于形式的员工考核评价不能为人才的合理晋升提供必要的依据。
　　第三，教育培训机制不健全。长期以来，国有商业银行普遍没有把人力资源当作资本来对待，科学完善的教育培训体系不健全，对员工培训的投入明显不足，人才培养和再开发工作尚处于初级阶段。具体表现为员工培训的目的和对象不太明确，不仅存在走形式的问题，且形式单一，效果不明显，缺乏长期性、系统性和多样性，特别是对复合型人才的培养不力，从而影响银行人力资源质量和高素质劳动力队伍的形成。
　　第四，绩效考核缺乏有效性。一是绩效考评缺乏科学合理的依据。国有商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同岗位的工作描述与工作规范未作明确界定，使绩效考评缺乏科学的依据。二是考评角度单一，考评标准使用统一的“德、能、勤、绩”这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。同时使员工难以明确自己的工作目标与努力程度，起不到绩效考核对员工应产生的激励作用。三是部门间缺乏了解和沟通，绩效考核多流于形式。绩效考核既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配等很好地结合起来，难以实现促进整个组织绩效改进与提高的绩效考评目标。
　　第五，薪酬系统不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。一是薪酬结构不尽合理，管理人员职务消费缺乏有效的规范，技术人员工资偏低，对内有失公平，对外缺乏竞争力。二是分配与工效脱节。一方面，现行的员工等级工资制度缺乏与市场和绩效的有机连接，工资不能正确反映员工对组织的贡献，“大锅饭”仍然有不同程度的存在；另一方面，统一的分配制度难以适应银行企业化经营的要求，激励效果不明显。三是重视物质激励，忽视员工的精神需求。
　　四、强化人力资源管理创新
　　第一，变传统的人事管理为现代化的人力资源管理。首先必须转变旧的人事管理观念，树立以人本管理为基础的人力资源管理新观念，明确人力资源管理的战略地位，充分发挥人力资源管理对银行及员工发展所起到的双重作用。同时，加速人力资源管理人才的培养，建设一支知识结构全面、管理能力强、专业水平高的人力资源管理队伍，以银行发展战略为导向，制定人力资源管理规划，使人力资源管理具有战略性、综合性与系统性。
　　第二，建立符合现代企业制度的用人机制。国有商业银行应逐步压缩、控制员工总量，不断调整优化员工结构；加大市场化配置银行高管的力度和广度，建立符合市场惯例的高管人员激励与约束机制；合理设计招聘方法，杜绝关系招聘现象，把住人员入口关，拓宽吸纳员工的途径，将选人的目光投向广阔的劳动力市场，外部招聘与内部招聘相结合，促进员工合理流动；推行员工等级制，根据员工绩效考核结果决定其晋级与否，等级不同薪酬不同；对高管人员优先实行符合市场惯例的职业经理人机制，逐步建立和完善整个国有商业银行激励与约束机制。
　　第三，建立健全科学的教育培训体系和机制。商业银行不仅仅重视员工的学历，更要重视能力，树立正确的“人财观”。能力是创新之本，财富之源，要实现由“人才观”向“人财观”的转变，使每一个员工都成为创造财富（物质财富和精神财富）的人。国有商业银行必须树立全新的“人财”理念，把员工培训放到事关企业生死存亡的战略高度去认识，加大培训投入，完善培训内容，丰富培训形式，根据自身员工队伍的实际情况，制定不同的培训重点，建立健全独具特色的教育培训体系，形成重视能力训练的学习型银行。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多项上岗资格，在此基础上加大员工岗位轮换和交流的力度，为培训一专多能的复合型人才采取得力措施。
　　第四，建立科学的绩效考核体系。首先，建立工作分析系统，界定不同岗位和职级的工作，并针对不同的岗位制定不同的绩效评估办法。明确评价标准与评价内容，做到定性标准与定量标准相结合，使评价结果可以准确反映员工的工作绩效。其次，考核前要明确业绩期望，使员工清楚考核标准；考核后进行公开交流，分析工作绩效的影响因素，帮助员工提高工作效率。此外，还要将考评结果与职务晋升、工资分配等结合起来，通过考核及对考核结果的合理运用激励员工努力工作。在绩效考核中，各部门要增进了解，加强沟通，建立真正以尊重员工价值为主旨，激发员工发展的绩效考核体系。
　　第五，建立多元化的薪酬体系。科学调整国有商业银行员工的工资待遇，实现薪酬的内部公平，树立外部竞争力。工资分配实行工效挂钩，在科学的绩效考核基础上根据员工对组织贡献的大小，结合同一时期银行业劳动力价格水平确定员工工资。对中高层经理人员采取年薪制，对一般员工则应推行以岗位为核心的职能资格等级工资与效益浮动工资相结合的岗位工资制。此外，还应注重非经济的报酬因素对员工的激励作用，弥补经济性报酬对外缺乏竞争性的不足。
　　参考文献：
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