论加强企业全面预算管理

　　摘要：全面预算管理是企业管理中的重要组成部分，加强企业得全面预算管理有利于提高企业的核心竞争力。全面预算管理研究多侧重于全员、全过程、全方位上，对于预算执行原动力和执行力方面研究较少，通过对全面预算的内涵和外延进行拓展，把预算执行力和预算执行有效性及预算执行原动力内容加上去，力求具有操作性，转换研究的视角，在理论上有所突破，对企业改革与发展具有一定的现实意义。
　　关键词：企业；全面预算管理；问题与对策
　　一、全面预算管理
　　全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它不仅仅是财务或某个职能部门的管理，而是具有全员性、全方位、全程性特征的管理，是在销售预测的基础上，对生产、成本及现金收支等各方面进行预测，从而编制出一套预计财务报表，来反映企业未来期间的财务状况和经营成果。随着企业发展规模的壮大和经营业务的日益复杂，全面预算在统筹企业各种事项、提高经济效益进而提高管理水平方面发挥着越来越重要的作用。全面预算作为企业内部管理的一项重要工具，是企业对未来经营计划的总体安排。在市场经济环境下，随着企业生产规模的扩大，竞争的日益激烈，推行全面预算是十分必要的，它不仅有助于增强企业的竞争力，还可以提高企业的管理水平，从而实现企业总体战略目标。
　　二、全面预算管理存在的问题
　　（一）传统全面预算没有战略导向
　　传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制；然后根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现， 传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
　　（二）传统全面预算编制依据片面
　　传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。
　　（三）传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础
　　成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本（prime cost），而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美国、日本的成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足20%，工资所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。
　　三、加强全面预算管理的几点对策
　　第一，健全预算内容体系。预算是年度预算及中长期预算。年度预算是对现金收支、经济效益、资金筹集与使用及预算年度末资产负债情况做出的预计、安排。企业的各项经营活动，均应纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。财务预算包括损益性预算、资本性预算、资产负债预算和现金流量预算。公司所属分公司编制损益性预算和资产负债预算，其他单位编制损益性预算、资本性预算、资产负债预算和现金流量预算。损益性预算综合反映企业预算期内的利润目标及各项构成因素。资本性预算反映企业预算期内基本建设、更新改造、技术开发、固定资产及无形资产购置、对外投资、偿还长期负债等财务行为的资金筹集与运用。包括资本性来源预算和资本性支出预算。现金流量预算反映企业预算期内现金流入、流出的总量及结构，包括现金收入预算、现金支出预算、现金净流量预算。资产负债预算反映企业预算期末资产、负债、所有者权益的总量变动情况，主要包括资产总额、负债总额、所有者权益总额。各项预算都有科学的依据和完整的体系，在结构上均衡，体系上完整，覆盖电网业务的全部内容和环节，从内容上保证预算体系的全面性。
　　第二，健全财务信息管理系统。建立以预算为中心的财务信息管理系统，并与企业各个专业的业务管理系统接口，一方面在财务系统中维护预算数据信息，另一方面通过财务与业务系统接口用预算指标实时控制经济活动的各个环节，及时发现预算执行的偏差，并提供预算执行情况报告，变事后为事前分析、事中控制，强化预算管理效果。使预算的编制、执行、调整都通过财务信息系统完成，提高预算的控制力，有效地对各种财务信息进行过滤，解决主、客观信息混淆问题，进一步量化明确各预算单位和部门的责任，为预算考评和分析提供基础通过加强信息化建设，固化各项业务流程，增强企业系统管理功能，依托先进的信息技术对预算执行情况进行动态监督控制，消除信息孤岛现象，实现资源共享，提高信息的及时性和利用率，运用计算机网络手段，减少预算编制工作量，细化预算，硬化控制，将预算的编制流程、预算执行流程、预算调整流程固化为计算机系统程序，避免人为因素，增强预算管理的“刚性”。建立完善的预算信息反馈系统，预算信息反馈系统是以预算责任主体为对象，针对日常的经营活动和预算执行进行记录和反映，形成预算反馈报告，包括各项业务预算的执行情况的基础分析和预算执行总体情况的综合分析。将企业所有资源信息都整合在一起，对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划，从而达到资源最佳组合，业务流程的合理化，业绩考核动态化，及时纠正预算偏差，实现信息互通与共享，达到预算与业务、预算与核算的衔接，保证信息传递的及时性与完整性，管理改善持续化，实现对企业预算编制、执行监督控制、分析考核等管理环节信息的收集分析，建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
　　第三，长短期目标相结合，避免短期行为；过程和结果相结合，防止只重视结果而不择手段；年度考核与日常考核相结合，实现业务均衡与企业平稳发展；执行部门与考核部门分离，提高考核部门的独立性和权威性；预算指标设置要切合实际，能够激励企业和员工向好的行为发展，同时，要对与实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际；细化考核，对应到具体项目，防止为获得奖励而弄虚作假，减少消极怠工现象；加大考核力度，重奖重罚，奖勤罚懒，长短期激励。
　　第四，正确处理好集权与分权的关系，避免上级部门对预算内容规定过多过细，影响预算单位积极性，减少过于复杂的程序，给预算单位合理的自由度，提高运营效率和主观能动性。避免考核目标不相容，正确处理好灵活性和权威性的关系，在建立预算控制指标时，往往会由于外界环境变化，部分考核指标与职能部门的工作产生了很大的差异，出现指标与预算单位承担责任不协调的状况，或者由于指标设计本身不合理，预算目标与企业总目标的脱离，对于预算考核部门而言，灵活掌握预算控制制度，在坚持预算严肃性的前提下，保持预算的灵活性，经法定程序，客观考核，防止预算单位自暴自弃。
　　第五，正确处理指标高与低的关系，预算目标的高与低，是预算管理的核心焦点问题，预算考核指标过高过低，都会使预算考核流于形式，对预算执行的动力和积极性产生巨大的负面影响，奖励接近实际能力的“诚实”、惩罚隐瞒信息的“虚报”，尽量使预算执行单位基数与公司总预算要求相吻合，在预算编制的过程中，采取民主集中的办法，鼓励参与，对预算目标过低，轻易完成目标的管理者要给予惩罚，对于正常预算目标额以上的管理者实施奖励，管理者上报目标接近实际能力，多奖励，越低于实际能力者，奖励越少，以此来调整“自下而上”和自上而下的的矛盾，形成上下联为一体的格局，找准“平衡点”。
　　参考文献：
　　1、李志斌.组织转型视角的预算管理研究[J].会