打通价值流

　　天意公司是个有趣的案例，涵盖了许多常见的问题。
　　第一，天意的管理团队都是以职能划分的小山头，各自为政。销售部只管卖多少，不理会制造部是否能生产并准时交付；财务部只看数字，而没有考虑企业的长期发展：采购部只想从供应商那里捞油水，并没有思考整个价值流的利益。这些都是许多企业的通病，没有从横向的价值流来考虑。他们没有认识到公司的价值是从顾客订贷、设计、供应商、生产、物流、回款这一系列过程创造出来的。任何一个环节不流畅，价值就无法完成。
　　第二，一把手徐总听说精益可以消除浪费，于是引进了外部咨询顾问，将执行任务交给生产副总，个人却没有积极参与。
　　第三，制造副总沈总承担了改革的责任，却犯了一个常犯的错误，那就是把精益搞成一个运动，在没有打好坚实的基础前，急功近利地推展“5－50”。纵使能达成这个目标，如果没有帮助员工提高标准化作业以及解决问题的能力，成果将很难持续。
　　第四，一个成功的企业有赖于诚信的员工，滥用裙带关系、搞小集团、官官相护等都不是好现象。
　　什么是精益思想?精益思想是一个理念，也是一套管理体系，其作用是帮助员工认识企业的价值流，借助精益的工具消除浪费，缩短交付时间、满足顾客。不难发现，天意公司明显地忽略了精益的要点：满足顾客、注重价值流、消除浪费和培养员工。根据上述问题，我的建议如下：
　　首先，精益改善不能仅仅局限在生产部门，需要从整体价值流来考虑如何解决问题。针对文中提到的交贷率与精益生产流程改造之间的矛盾，能否和顾客商量延迟交贷，或者分比交货?如果需要加班生产，成本要增加多少?如果亏本，这单生意该不该接?在制造和销售部门的冲突中，两个部门应该一起寻找解决方案。
　　其次，要想成功地实施精益，一把手亲身参与是最重要的因素。对徐总来说，需要常到现场去了解情况、掌握事实、帮忙解决问题。领导和员工一起认识价值流，鼓励员工提出问题、解决问题、注重员工的培训发展。这样的企业才有可能更上一层楼。
　　第三，精益生产不是一个人的事，沈忌应该转变思路，着力做好员工标准化，提升实际解决问题的能力，使得改善得以持续。
　　如果说前三项问题是很多企业实施精益不成功常犯的错误，第四项则是中国民营企业中一个常见的问题。事实上，天意公司碰到的不仅是中国式精益生产进一步深化所必然遇到的问题，也是企业直面发展深层次问题的一次机遇。能否把握这次机会，关系到天意未来能走多