东风日产有“心气”

　　东风日产有“心气”，有挑战各种标杆的做事风格，再加上一个年轻公司对成长的渴望、学习的精神，这是我们成长的动力。
　　
　　杨国安：东风日产在过去8年保持了高于行业平均水平的增长速度，最近跨入中国乘用车销售量的前五名。现在大家好奇的是，在中国竞争激烈的汽车行业里，相对于竞争对手，东风日产快速发展的秘诀是什么?
　　任勇：最核心的还是一个“心气”，东风日产的人对于我们的竞争实力，对于每个人置身在这个领域有足够的自信心，“心气”还是比较重要的。
　　杨国安：心气?就是信心?
　　任勇：“心气”确实包含一种自信，这种自信来源于东风日产，包括东风日产的前身风神汽车。我们一直是一个打胜仗的队伍，胜仗一路打下来是有自信的。两强相争的时候，我们是敢拼敢打的，一路上我们培养了一批比较成功的企业，也培养了一批能打也敢打的员工团队。
　　杨国安：这种氛围在风神年代应该比较容易。而在东风日产，融合了日产的企业文化，你这个文化还是强调斗志的打拼精神吗?
　　任勇：还是这样。虽然可能和那个年代相比弱一点，因为现在员工人数也多一点，但文化在团队中还是保持下来并不断成长。比如说，在供销商大会和经销商大会上，我们希望跟我们打交道的企业、单位都保持这样一种激昂向上的精神。我们还有其他的各种目标、手段、打法、工具，这是一个管理系统，但核心是要保持一个向上的精神。
　　杨国安：如何把这种“心气”变成团队的执行力昵?
　　任勇：我们的团队比较年轻，现在管理人员平均年龄是29岁，年轻的团队是比较有冲劲的。决策层面的人员并不是太多，能够很好地发挥作用。另一方面，跟日产合资以后，日方在策略上是足够谨慎的，这保证了我们不会因为冲动而犯错误。我们在一个快速成长的大行业里，充满了各种机会。东风日产在把握机会方面，对机会的敏感度方面有组织上的优势，也让我们的执行力始终保持在一个较高的水平上。让自己更优秀
　　杨国安：具体在经营管理上，东风日产是如何操作的昵?
　　任勇：有了过去8年取得的高速成长的成绩，东风日产的团队已经不适应低速成长状况了，每个人有更高标准要求。我们在价值链的每个环节都寻找标杆并力求超越。如果我们在各个方面把自己打造得更加优秀，成长是自然而然的事情。我们也这样要求自己，经营质量比经营规模成长更重要，最关键的因素让自己更加优秀。
　　杨国安：你们在制造成本上比别人更低，技术比别人更强，是怎样做到的?
　　任勇：有这样的追求，必须有实现它的策略，我们的策略是整合资源、汇聚能力。在业务模式上，我们在微笑曲线两端研发和销售上发力，在制造上花最少的成本，这保证了我们有绝对的成本竞争优势。
　　我们最初是借用过去云豹汽车厂的资源发展起来的。风神汽车向日产和国内供应商采购零件、模具，借用云豹的生产基地，生产一台我给你18000元，一分钱投资都没有。同时用他的人工，但管理人员是我们的。这样我们的投资几乎是最低的，其他整车厂上几万台车就要投资几十亿元，甚至上百亿。后来我们用了很低的成本收购了云豹的制造能力，在制造成本上可以做到行业领先水平。
　　我们一直是处在价值链的核心，大量事情是借助别人的力量，用不同的商业模式来整合资源。东风日产的研发能力占据高端，项目管理一定是我们来做。就像去餐馆吃饭，点菜的一定是我，但拨葱、剥蒜之类的活是可以委托的。国内现在研发能力强的供应商很多，工程层面、软件开发等都可以外包的。在风神时代，我们就和台湾裕隆联合，借用了它的研发能力，而雪铁龙、东风、大众、一汽的研发都被外方紧紧抓住。东风日产在研发方面，又抓住了中国人的用车习惯、审美、情感、功能需求，针对性地开发，所以研发效率做到最好。
　　在营销方面，我们一开始就是要为顾客提供性价比最高、享受汽车生活的最好体验。我们是国内最早构建专营4s体系的整车厂之一。东风日产甚至之前风神汽车，在营销体系建设上一直以行业最高标准来做，这种业务模式是我们成功的途径。
　　杨国安：东风日产在各个领域都有很高追求的标杆?
　　任勇：对。东风日产一直思考如何将在各个方面的能力构筑得更强，而不是说要把规模做得多大。我们注重各个方面的能力建设，不断寻找标杆。我们知道标杆在哪里，就一定会有一个超越的计划出来。所以，东风日产有这种自信心，有挑战各种标杆的做事风格，再加上一个年轻公司对成长的渴望、学习的精神，这是我们成长的动力。
　　杨国安：如果市场环境不好，或者政策面出现不利影响，对企业成长形成更大挑战时，你们怎样面对?
　　任勇：要保持自信心，找到成功感。领导一定是主心骨，你要告诉他还会有一个新罗马建设起来。在市场下滑的时候，我不一定还能高速成长，但一定要比竞争对手有成长。你要带着员工的成功感，目标，一定要引导好这些。我们是有自信的。
　　
　　最关键的还是心态
　　
　　杨国安：我们看到很多兼并合作的案例，双方是非常优秀的团队，往往因为文化和认知上的冲突导致合作失败。东风和日产却能够克服困难，形成独特的东风日产文化，你觉得最关键的原因是什么?
　　任勇：关键是以一种怎样的态度看待冲突。很客观很质朴地看冲突，就有它的合理性。日方有自己成功的经验，有作为大企业必须坚持的制度管理体系，但对中国市场不了解。我们在中国市场的快速成功，所需要坚守的是速度感和创新性，以及追求成功的激情，保持优秀的渴望。
　　所以，首先，我们各自以客观的心态去看这些问题，就不会有太多的抱怨。作为团队来说，需要各个方面的互补，扬长避短，构成一个往前看的、向上的、对企业有利益的文化。第二，我们的目标是达成共识，不是分裂。第三，一定要控制住情绪，不能产生抱怨。一旦情绪化，可能就走散了。
　　杨国安：那样就不是理性的讨论了?
　　任勇：对，我们当时的讨论很激烈，但都是就事论事。他们对我们的看法是怎样，我们对他们的看法是怎样，这些都可以理解。比方说，日方对我们的看法是太灵活，我们说这是因为市场在变，是市场特点决定的。而日方在成熟的市场，它的计划有严谨性。如果对这些事情能够相互理解，就找到适应中国市场的路线。
　　杨国安：当时有没有想过退出?
　　任勇：没有。很多中方人员说，如果合资缓一年就好了，这样的观点很多。因为当时风神汽车发展非常快，可以把市场基础构建得更扎夹，合资以后看到市场丢失感到心疼。在合资之初，我们的一些经验还没有制度化，也就没有办法坚持下去。但我们也意识到自己缺乏很多东西，比如技术、产品等，日方能提供这些资源。
　　日产也没有想过退出，因为这么好的市场，他们也需要改变自己来适应这个市场。所以。两个优秀的团队合在一起，为一个目标去客观、理性地看待这些问题，共同找到解决的办法，这个过程会凝结成一个优秀的团队。
　　杨国安：最关键还是心态吗?
　　任勇：保持开放心态，从事物本质上看问题，然后把双方的长处形成互补。所以心态很重要，不要抱怨，要客观看待问题，理性分析，找到一个对企业最有用的法子。
　　
　　拒绝过度成长
　　
　　杨国安：东风日产的规模越来越大，一年上亿，年产也几十万台。在快速成长中，你怎样避免所谓的大企业病?
　　任勇：东风日产一直有创业文化，希望保持住创业激情，保持小企业的灵活、创新和效率。我们要享受大企业控制资源和市场上的能量，但追求组织效率高效化，不能过分膨胀。要用最高的效率追求事业的快速成长。
　　我们的组织架构和体系必须和企业成长保持一致，要追求更高的效率，就不能让它成长太快。不要以为人多就是大企业，不要以为管理体系大就是大企业，高效率才是好企业。我们研发部门400人，但必须做到别人1000人的效率。
　　我们也会警惕成长性不够，所以每年都会检讨对于新的目标、组织结构方面有什么短板?但另外一个心态就是拒绝过度成长，在市场上我每年超目标很多。但组织架构、管理成本等各个方面是持续减少的。
　　在流程优化方面，我们拒绝各种高成本低效率的项目。把一些可以外包的、利用社会资源的事情外包出去，把效率放在首位。在机构设置上坚持“一长制”，不设副职，拒绝由于内耗、官僚倾向带来的效率牺牲。
　　
　　进入第一军团靠“内变”
　　
　　杨国安：未来东风日产要进入中国乘用车第一军团，你觉得最大挑战是什么?
　　任勇：我认为是体系创新、组织创新，这个问题此前我们没有很深地考虑。我们在价值链各个环节要保持一个标杆水平。比如说制造领域，要在效率、成本方面保持标杆水平；经销体系，要在单边效率、顾客满意度等方面追求标杆水平。
　　要做到行业第一，比如年销售量两百万甚至三百万台，并不是简单的线性成长，肯定要发生内变。比如说在品牌上，可能要从一个品牌变成两个品牌；经销网络上，未来要设地区事业部，目前对区域市场采取的是督导制。
　　这个课题我们做了两年，目前还不是很乐观。其实是文化没有到位。也就是说，我把地区事业部作为一个综合指挥中心，职能轴上总部各个部门对它进行支援，这种前端的支持文化能否构建?这个文化构建起来了之后，这个组织才能做好，否则效率就会大大折扣。我们追求的就是更有效率的模式，所以要用两年时间准备。
　　然后从流程、管理文化、最后才到组织模板，所以这种体系变更，这个规模的增长不是只有能力就可以一直增长下去的，一定会出现组织结构的变革，业务模式的变革。这些必然牵涉企业的管理文化，只有组织的每一个人对这些新东西的认识到位，我们才可以跨过这些台阶。
　　对于东风日产来说，制造上保持更高效率，或是把专营店的弱店培养成强店，这些我们都没有问题。但规模膨胀一定会让我们站在新的角度去思考问题，这些方面是对我们的考验。
　　杨国安：东风日产定位为提供最具价值的汽车产品和服务，为客户提供丰富的人性化的移动生活体验。那么，你们向客户传递什么体验，什么价值?
　　任勇：就是“人·车生活”的理念。从商品企划开始就做差异化，掌握消费者在意的功能价值以及情感价值。把这个掌握准，才能通过你的商品来满足需求。掌握了需求，也就能有最高的效率来制造商品，让性价比超越客户的期待，这是我们的追求。
　　之后我们提供最好的服务。努力为顾客提供一站式的服务。我们非常用心地在做这个事情，包括两厢车、保险，也包括新开的租赁、汽车金融。在使用过程中能够关怀客户，让他们在用车的体验上形成依赖性，构建更稳固的客户群，把这个品牌做得更扎实、更久