设计驱动创新是高管的差事

　　管理者不必是发明家，就像艺术经销商并不需要是艺术家。然而，他们需要在鉴别、吸引和选拔“译码者”方面建立自己的竞争优势。他们没有公式，但都拥有不同凡响的眼光。
　　
　　2000年，托尼’法德尔(TonyFadeII)是飞利浦电子移动计算机组工程总监，他在努力推进MP3音乐产业方面的商业构想。然而，他的构想不被重视，直到他找到史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)。乔布斯那时重新加入到苹果公司担任临时首席执行官，也正好在寻找法德尔这样的一个人。苹果公司雇佣了法德尔来领导一项将颠覆音乐产业界的项目——设计iPod。
　　乔布斯为这一产品设定了目标并且明确市场需求，他坚决要求iPod能无缝操作苹果公司计划在2001年1月公开发行的音乐应用程序iTunes。他监管iPod的用户界面开发，要求许多功能得实现自动化，并且设置1000首歌曲的存储记忆容量。知情人说：“iPod从一开始就占用了乔布斯百分之百的时间……他大量地参与到项目中的每个方面……如果不能在一键三步内进入到他想要的歌曲，史蒂夫将会非常生气。每天都会有来自史蒂夫说哪儿哪儿还需要改的意见。”
　　怎样发现和注意到某个尚未出名的天才艺术大师?怎样预见到竞争对手视而不见的商业潜力，使之转变成了不起的成果?这需要一位具有感召力的领导者。
　　
　　设计撬动创新的高管职责
　　
　　以设计为导向的创新，并不需要高管们有艺术天赋或设计学位，意大利设计公司阿莱西的总裁阿尔贝托·阿莱西(AIberto A1essi)曾是律师；卡特尔的创始人吉乌利奥·卡斯特利(Giuli0 Caste…)，家纺生产商素绮集团的首席执行官马特奥·素绮(Matteo Zucchi)，施奈德罗集团董事长艾迪·施奈德罗(EdiSnaidero)曾是工程师；尼古拉斯·G.海耶克(Nicolas G.Havek)是斯沃琪集团董事长兼首席执行官，他精通数学、物理和化学……
　　然而，这些学科背景迥异的企业高管们，在带领企业用设计撬动创新方面却做了大量相似的工作。
　　首先，他们设定方向并启动以设计带动创新的进程。在以设计带动的创新中，启动进程的关键问题是：“人们买我们产品的最深层次原因是什么?他们希望得到什么价值?我们怎样使他们满意?”虽然员工、设计师和工程师都会问这些问题，但更重要的是高层领导者们这样发问，并花精力去冒险地搜寻答案——他们是考虑其内在价值而不是表象，他们寻找根本性的变化而不仅仅是改进，他们提出对未来的需求而不是满足于现状——所有的这些努力都需要一个有组织有系统的思想形式，而不是偶然想到的。
　　其次，他们都直接参与创建关键性的关系资产。以设计驱动创新需要更多外部和内部的“译码者(Interpreters)”，多半是设计师，也有可能是技术人才以及设计院校，他们能深入理解并影响人们赋予这些产品何种意义。而领导者们的关键任务就是辨识译码者。例如，卡特尔公司总是投资于设计师而不是解决方案。在吸引和选择有才能的译码者方面，高层领导者的直接投入是非常重要的。
　　我曾经问阿尔贝托·阿莱西在企业中的角色。他回答说：“我处理两个问题。一个是怎样找到可能对阿莱西公司感兴趣的新设计师，一个是接下来怎样经营关系让他们充满活力。你需要表达信任，这样你会在做任何事情时都意识得到他们的意向，他们的梦想。而更困难的是要找得到新的人才。现实状况是，有大群能人的地方会变得嘈杂，寻找人才非常困难。还有，一旦你接收到他们的想法，不管是好是坏，了解起来也很困难。”
　　高层领导者第三个关键性的职责，就是从一个设计导向型研究项目的结果中挑选解决方法，这很可能促成一个公司的未来改革和创新。
　　
　　像艺术品经销商那样专注
　　
　　“我的工作就像一位艺术品经销商，要选择那些能够呈现我们这个时代精神的艺术家”，恩里科·阿斯托(En rico Astori)——一家创新型的意大利家具制造商Driade的创始人说道。管理者不必是发明家，同样就像艺术经销商并不需要是艺术家。然而他们都在鉴别能力、吸引和选拔重要译码者的能力上，建立起自己的竞争优势。他们没有公式，但都拥有一个不同凡响的眼光。
　　他们必须专注——专注在艺术领域和艺术圈中。对艺术品经销商来说，专注意味着通过人际关系网寻觅和发掘合适的人才，这是他们能侦察到还不知名的译码者的唯一方法。专注使他们能够以可被信任的成员身份受到新圈子的邀请，专注使他们找寻到未被识别的人才，这个累积的过程在人际网中收益虽小但可以持续。
　　西沙瑞·卡希纳(cesare Cassina)是家具制造商卡西尼的创始人，他的一种商业模式就是牢牢抓住与建筑设计师的合作。他周六的时间都和米兰皮瑞里大厦的设计者吉奥庞蒂(Gio Ponti)呆在一起；他发现了当时仅24岁的盖特诺·佩斯(Gaetano Pesce)并资助他从事新探索；他邀请了成名前的阿弗拉(Afra)和托比亚·斯卡帕(Tobia Sca rpa)长期留在他家中；他参加前卫的建筑展览，与早期的马里奥贝里尼(Ma rio Bellinj)和维克·马吉斯特来提(Vico Magistaretti)一起合作……
　　赫尔曼米勒(Herman Miller)公司的首席执行官布莱恩·沃克(Brian Walker)说：当我从财务总监过渡到CEO的时候，我习惯参加每一场小组会议以获得一个设计结论。我花费了很多时间用来聆听事情的细节。不是作为一个老板来批评他们的工作，而是作为一个观察者试图去理解发生了什么。
　　成功的管理者像成功的艺术品经销商一样，对于专注有双重的战略。一方面，他们关注制度化的设计过程，了解什么是主流的，什么是最新的，这有助于判断一个提案是否是真正意义上的创新，还是仅仅对现存的复制。另一方面，他们投入设计的探讨，强调要跳出既有框架的桎梏。
　　如今人们都盯着米兰、旧金山、伦敦和哥本哈根等中心城市，因为这些地方的设计著述很受热捧，然而中国被排除在外。Driade的安东尼亚·阿斯托尼看到了不同：“自2000年以来，我看到了亚洲不仅仅只是加工制造的一个地方，还是一个能提供创造力的地方……中国以及其他亚洲国家，在电影业和其他形式的创意性行业，比如图像、影像等方面都表现出了强大的生命力。他们还没有转移到设计领域，但事实上这里有比设计师更多的艺术家。经济、艺术和创新能力往往伴随着平行增长，因此我密切关注着那里的变化。”
　　
　　将自己的名字印在产品上
　　
　　2008年1月1 5日上午10点，史蒂夫·乔布斯在位于圣弗朗西斯科的苹果全球展示大会上，站到了他理念的巅峰。他拿起一个信封，抽出一本纤薄的笔记本，正是苹果笔记本Macbook Air。观众沸腾了。观众席上数以千计的人们，以及更多来自遥远地方的人员，来聆听苹果公司关于我们在家、在办公室、在车上怎么听音乐、怎么享受电影娱乐的最新理念。对很多人来说，这些展示出了乔布斯的明星特质。那些以设计驱动创新的领导者们都为自己的产品骄傲。
　　毫无疑问，管理者们都会对工作投入相当的热情，但这与对产品的自豪是不一样的。有激情是因为你做的事情，有自豪感则是因为你传递出的情绪。你从来不会因为你的提议而害羞，即便人们可能不会喜欢它。但你已经迈出了一大步，你仍然因此而自豪，你为进一步学习和下次将它转变成功作好了准备。
　　对于有的管理者来说，如果我问他们是否将自己的名字印在产品和服务上，他们很可能拒绝说：“我们的产品反映的是整个设计团队的价值”或者“我们从用户的需求出发，按照需求塑造”。这含蓄地表明，如果产品失败了是整个设计团队的或者用户自身的责任。但史蒂夫·乔布斯说：“我们不认为大多数顾客会记得要光驱。”说出这话，说明他将自己的名字印到了产品中，这些领导者为自己的观点感到自豪。阿尔贝托·阿莱西更加谦虚地写书和文章来阐述自己的观念，他的公司周期性地发放杂志来介绍自己的新产品，阿尔贝托·阿莱西会亲自写每个产品的说明书并且介绍它背后的含义。
　　确实，每个产品都有一个意义。通过产品我们可以得到一个愿景、一组价值和标准。换句话说，产品是嵌入在文化修为中的。在产业中坚持主流概念，加强市场中存在的文化，你会感觉很舒适；非常创新的东西就是在挑战主流文化。一旦决定去开发一个全新产品，领导者便没有什么可以依扶，没有地方能躲藏，他在信奉一个新思想，试图给人们一个生活方式的新观念。当然，这也必定是他自己的观念。在引领和管理突破进展的时候，设定和选择方向的人会有很大的影响。当遇到很彻底的创新时，一个产品的文化反射出产品主持者自身的修养。这是一个很大的挑战，这也是设计驱动型公司的高管们对细节很疯狂的原因——因为他们的产品传输了他们的文化修为，他们的价值观、标准、信念和愿望，他们在产品上印上了自己的名字，而且希望能为此感到自豪。
　　一个管理者的个人文化修养并不是虚无缥缈的东西。它是一种个人财富，是多年生活环境下的沉淀，涵盖了价值标准、行为规范、视野及其产生的知识，这些经常是通过社会探索、实践和人际间的关系而不知不觉形成的。管理理论尤其是创新理论，往往会忽略管理者的文化修为。在某些企业，甚至会努力确保管理者的文化修为不会影响到任何决定，这导致巨大的财富不能被利用起来。
　　以设计驱动创新的过程则鼓励文化修为，也使得它更加有特色，还能推动它的商业化进程。以设计驱动创新在三个方面为企业带来了宝贵的财富。
　　第一是译码者的个人修为，一种通过他们自己的生活环境进行有意义的研究而形成的文化修为。第二是组织成员的个人修为，一种通过设计探讨相互作用的文化修为，可以转变成团体的财富；第三是你作为一个领导者的个人修为，是专心沉浸而培养出的文化修为。这是你的世界观，是通过多年的探索而辛辛苦苦提高起来的，是你为之而骄傲的东西。然而很多人并不知道怎样将它用于商业，经常被告知商业和文化是两种完全不同类型的事