论企业资本预算

吕英芳

（中国石化胜利石油管理局 财务监控中心，山东 东营 257000）

论企业资本预算

吕英芳

（中国石化胜利石油管理局 财务监控中心，山东 东营 257000）

资本预算是现代企业预算中的一项很重要的内容，它是对资本支出在不同项目之间进行分配、规划与控制的管理行为，对企业整个战略有重大影响。从资本预算的涵义、战略价值、特点、程序以及资本预算管理的意义方面进行了相关分析，从理论层次方面阐述了企业战略与资本预算之间的关系，强调了资本预算的控制和考核作用，及对企业生存发展的影响。

企业；资本预算；控制和考核

一、资本预算的涵义

作为企业，不管是以什么组织形式存在，它们管理的共同目标，就是不断提高股东权益的价值。要想使企业实现这个管理目标，作为管理者需要有好的眼光、机会及正确、适当的投资决策，资本预算就是投资决策执行的方式和手段［1］。

一直以来，对于资本预算的定义，大多是从评价方面来讲的，资本投资评价等同于资本预算，在这个基础上对资本预算有了不同的定义，基本上认为资本预算是通过分析投资项目在未来的现金流量，对投资方案进行评价、甄选和决策，强调的是资本预算对于项目的评价过程，对于资本预算的控制和考核并没有作为资本预算定义的一部分［2］。然而，对每个投资项目的评价只是资本预算工作内容的一部分，是经营者们做出投资决策的依据。对要把决策选定的投资项目变成现实，要靠执行，而执行过程中要有管理和控制，这也是资本预算的内容，有些财务管理专家把资本预算后续评价和控制作为资本预算的一部分，例如：王化成在《全面预算管理》一书中定义资本预算就是资本资源在企业内的分配预算即企业内部项目间的资本配置方案［3］。

所以资本预算的涵义应是对投资项目的评价，并对选定的投资项目在实施过程中进行资本的筹划、资本的支出控制和资本预算考核的管理体系。

二、资本预算的战略价值

从根本上说，企业进行资本预算的目标是企业能力的提高，直观的表现是生产能力的提高，进一步的是竞争力的提高，可持续发展能力的提高，根本上是为了价值创造能力的提高，从而使企业更快、更好的发展。这种能力的培养不但包括有形资产的投入，也包括无形资产的投入。

从投资决策起，到企业价值最大化，到投资者财富最大化，其程序为图1所示［4］：

图1 投资决策和投资者财富之间的联系

图1表明，决定企业价值的财务决策只有投资决策。只有通过科学的投资决策，企业才能创造出理想的经营活动现金流量，结合合理的风险控制，实现效益目标——企业价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。

资本预算的重要性是因为它是关于企业长期资产投资的预算，而企业的长期投资对企业的整个生存和发展具有非常重要的作用，这个作用可以体现在以下几个方面［5］。

（一）企业在固定资产、无形资产方面的投资是企业规模不断扩大的重要条件

任何企业想要持续经营，不断的发展，就需要不断的扩大再生产。扩大再生产包括外延和内延两方面。外延扩大再生产主要是以扩大规模，增加数量为主要方向的生产，包括建新的厂房、增加新的设备、增设新的网点。内延扩大再生产主要是以提高产品的档次、质量和技术含量，用先进的技术、工艺代替落后的技术、工艺的方式、增加企业收益的生产。这两种扩大再生产的方式，都需要企业进行设备等固定资产和无形资产的投入，尤其是内延扩大再生产，无形资产的投入往往占有一定的比重。

（二）企业在固定资产、无形资产方面的投资是增强企业核心竞争力的重要手段

核心竞争力是一种企业区别于其他企业，在市场竞争中取得竞争优势的能力，它是企业对现有的资源进行有效整合的结果，同时也是企业在长期的经营活动中不断培育的结果。因此要使企业的核心竞争力能长期存在并发展壮大，不仅要靠经营者对现有资源的潜力进行深入开发整合，而且还要有不断的投入，包括软件的投入和硬件的投入。软件的投入主要是对企业员工的业务培训、管理培训，提高他们的技术和管理素质，更新他们的观念思路，不断提高他们技术创新、产品开发、管理创新的能力；硬件的投入就是设备装备的投入，提高企业技术手段、加工手段的科技水平。

（三）企业在固定资产、无形资产方面投入的资本，长期影响和决定着企业的经济效益

因为固定资产、无形资产的投资额大，回收期很长，一旦投入将长期决定和影响企业的经济效益。任何固定资产、无形资产选择投资方向的正确与否，都会长远决定着企业的效益。因为它们都与企业重要的经济项目投资有关联，如果投资项目的方向错误，则投进的资本就不能发挥其应有的效益，企业将会面临破产倒闭的风险。

综上所述，固定资产、无形资产等长期投资，对企业的生存和发展具有重要影响作用，资本预算是企业全面预算的重要内容。

三、资本预算的特点

资本预算是企业购置长期资产，如固定资产、无形资产或对长期对外投资等资本支出进行的预算，它与经营预算相比较，主要有以下特点：

资本预算是一种长期性预算，一般和企业当期的生产经营活动关系不大，它是根据企业远期战略发展规划的要求，满足企业长远的发展或战略转移需要而进行的支出。而经营预算是一种短期性预算，属年度预算，它直接与企业的生产经营业务活动密切相关，是本年度企业根据对市场的预测分析，在以需定产或以销定产的基础上，编制的与具体的生产经营活动相关的各种预算。

资本预算控制调整的范围比较广，资本预算的对象都属长期投资项目，在实施的过程中不确定性因素很大，不仅仅是项目事中的控制，还包括项目事后的控制考核，在项目建成后，也应及时了解项目的准备、实施、完工和运营状况，并通过预测对项目进行新的分析评价，总结经验教训，及时反馈有关信息，为改进决策和管理服务，为实现管理的良性循环服务。而经营预算过程中不确定性因素很小，它对项目控制调整的范围也比较窄。

资本预算最直观的表现是企业增加了现金流，生产能力也随之增加，然而在长远意义上，资本预算还提高了企业在市场上的竞争力以及企业的价值创造能力，表现为价值的提升。而经营预算只是在现有生产能力条件下为完成一定的生产经营活动进行的预算，是最基本的预算，在企业战略计划和具体生产经营之间只起着承上启下的作用。

四、资本预算的程序

资本预算并没有固定的执行方式，一般企业项目的资本预算主要包括以下几个步骤［6］：

（一）选择投资方向，评价并选择准备投资的项目

企业价值最大化既是企业管理的目标，也是进行资本投资决策所遵循的基本准则。在选择投资项目的工作中，全面地考察投资项目与效益目标实现之间的相关性是一个极为重要的环节。根据项目的来源、背景、需求情况、合作方式、投资结构、技术方案等，计算基本建设投资额、流动资金（营运资金）额、销售收入、生产成本等数据，计算净现值、投资回收期、内部收益率等财务指标，选择对增加企业价值最有利的投资项目。

（二）进行投资估算，确定资金筹集计划

企业所选的项目要首先落实所需的资金来源，然后才能进行建设。所以要依据项目建议书，可行性研究报告等已有的资料，运用相应的方法和手段，对项目全部投资费用进行预测和估算，即投资估算。根据编制的投资估算表确定资金筹措计划。在市场经济条件下，企业筹集资金的渠道日益拓宽，其主要来源有：企业自有资金、国家投资、银行贷款等渠道。

（三）控制、反馈、修正投资项目

由于资本投资项目对企业价值的重大影响，当项目正式投入运营之后，就需要密切监控项目的所有重要指标，分析项目资本预算所发生的变化。根据投资项目的目标实现情况，对项目进行重新评估，以决定是继续该项目还是放弃该项目。如果决定放弃已实施的资本投资项目或对其进行重大调整，还需要再重新编制资本投资预算。

（四）资本预算的考核

资本预算的考核是对企业整个预算执行情况的总体评价，为预算控制纠偏创造条件，在预算执行体系中是非常重要的一个环节。为了检查预算的执行情况和结果，必须把考核结果与企业每个员工的工资、奖金挂钩，与其职务的任免、升降挂钩，对于超预算或目标没有完成的单位和个人，则具体分析情况，设立一些具体的指标进行相应的考核，是由于主观原因造成的结果，自然应该加以惩罚。

五、资本预算管理的意义

将资本预算归入预算管理的范围内，资本预算管理不再单纯地表现为预算方法，而是把预算方法融进预算管理之中，从价值与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。其意义主要表现在价值管理方面和行为管理方面两大部分。

（一）价值管理方面

从价值管理方面看，资本预算主要解决项目的可行性及其归属问题。

1.每个项目之间在资本分配的过程中的规模

企业采用了净现值（NPV）法选择项目后，会发现不同的项目在不同时间序列下的实施方案，由于时间的交错，在不同的时间段会有不同的支出规模，所以资本预算需要了解不同时间段下的资本支出总规模，这样才能事先筹划出资本支出总规模对企业现金流出量的影响。

2.筹资方面预算

项目的投资额不等于对外筹资额，因为对外筹资额等于项目投资额减去部分内源性资金后的净额，所以预算的作用在于明确项目的对外筹资额，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务。

3.资本预算中的责任会计

资本预算要想发挥作用，必须将整个预算支出落实到预算主体上，这就需要把责任会计体系归入到预算控制之中，在预算主体上设置相应的责任控制中心。在每个中心按照责任预算的金额与范围安排资本投入，保证支出的资本在预算控制范围之内，并按照既定用途投入，最终目标是保证实际支出额不超过预算。

4.资本预算与实际资本支出的比较与考核

资本预算管理的好坏需要通过控制与考核来评价。控制与考核不仅存在于事中，还存在于事后。考核则是对责任预算主体进行评价的重要环节，项目在运行的事中和事后都需要考核，根据考核的结果，对有关单位进行奖惩［7］。

（二）行为管理方面

资本预算主要对整个预算主体的方向及相应的责权利对等关系做了解决。从企业治理角度看，资本预算管理要确定资本分配权力的归属，谁拥有对项目可行性进行最后评议和决策的权力，谁能调整和修正已通过的预算等等。从企业管理角度看，资本预算管理需要确定在内部如何确定投资和责任主体及资本预算的管理责任控制体系；怎样形成责任会计与责任报告体系；如何将预算与业绩挂钩等等。

［1］ 徐永杰，马海燕.资本预算——企业投资决策的基础［J］.国际经济合作，2003（11）：47－48.

［2］ 史习民.全面预算管理［M］.上海：立信会计出版社，2003：21－25.

［3］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2004：201－203.

［4］ ［美］哈泽尔·约翰逊.资本预算决策：公司价值最大化［M］.齐寅峰，李莉，译.北京：机械工业出版社，2002：12－15.

［5］ 刑峥.理财金钥匙——全面预算［M］.北京：中国水利水电出版社，2005：148－150.

［6］ 杨宇贺.浅谈资本预算管理［J］.铁道财会，2003（23）：84－85.

［7］ 吴井红，张纯.财务预算与分析［M］.上海：上海财经大学出版社，2005：69－70.

F275 < class="emphasis_bold">［文献标识码］A［文章编号］

1673－5935（2011）04－0089－03

2011－10－18

吕英芳（1971－），女，山东莱芜人，中国石化胜利石油管理局财务监控中心会计师，主要从事财务会计研究。

［责任编辑］ 梁敬升