企业管理人员绩效多元化评价研究

杨 斌,胡家兴,王利凯

(四川大学 公共管理学院,四川 成都 610064)

●人力资源

企业管理人员绩效多元化评价研究

杨 斌,胡家兴,王利凯

(四川大学 公共管理学院,四川 成都 610064)

文章提出了管理人员绩效评价的多元化设计思想:将绩效评价的结果导向和行为导向结合起来设计了全面多元的评价指标;依据管理人员工作本身的特点设计了多元的评价主体;据企业发展的多阶段性和管理人员的多层次性特点设计了多元的指标权重体系。并在此基础上构建了管理人员绩效多元化评价模型,以期能为企业提供一套科学合理,操作性强的绩效评价工具。

管理人员;绩效;多元化评价

随着我国工业现代化进程的不断加快,管理人员在现代社会组织中的经营管理作用日益突出。管理人员的绩效成了组织成败的决定因素,因而如何有效地对管理人员进行绩效的评价和激励成为企业发展过程中需要解决的重要课题。而一个科学合理的管理人员绩效评价体系应该既满足公平合理评价管理人员的要求又满足企业发展的要求。然而在实际的操作中由于管理人员工作效果表本身的间接性、模糊性和潜在性特点,加上现存的考评体系设置不够科学合理,未能充分考虑到管理人员的特点和企业的发展阶段,以及考核方法运用不当,使得考核结果争议性较大,令员工难以信服,造成考核流于形式,不能促进管理人员的成长和企业的发展。因此,本文本着科学合理评价的原则,综合考虑管理人员工作特点、企业不同阶段发展的需要和不同层次管理人员的特点,设计企业管理人员的绩效评价模型,以期能为企业对管理人员的绩效评价提供一套操作性强、认同度高,真正有利于员工成长与企业发展需要的绩效评价工具。

一、企业管理人员绩效多元化评价的设计思路

从企业生命周期来看,企业具有诞生期、成长期、成熟期和衰退期四个生命阶段,不同阶段的战略重点不同,相对应的绩效管理也会呈现出不同的侧重点。企业创立初期,在巨大的生存压力下,公司的绩效评价主要强调销售额、利润、产值等财务指标。随着公司逐渐进入成长期、成熟期,内部管理、顾客需求、员工成长等成为绩效评价的重点。这种绩效管理的阶段性特点要求企业必须建立起动态多元的指标权重体系,以适应企业不同发展阶段绩效关注重点转移的动态需要。

从绩效评价的公平合理性来看,要保证绩效评价的公平合理性,就得保证绩效指标设计的全面合理和评价主体的客观性。在指标选择导向上,单纯地以结果为导向或以行为为导向的绩效评价都是不合理的。仅仅将绩效定义为结果导致的问题是对结果的过分重视而忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素。管理者主要是通过影响他人 (主要是下属)来完成自身的工作,其工作结果不能完全体现管理者个人自身的真正绩效。但是只关注行为而没有结果的绩效评价也失去了评价的意义。同时,在评价主体的选择上,由于管理者的绩效评价存在很多难以量化的内容,需要采取主观定性评价。如果采取单一的评价主体进行评价,容易使考核结果不公平、不客观。所以,要保证对管理人员绩效评价的客观公正性,就要结合结果导向和行为导向指标,采取多个评价主体的方式来进行考核。

从管理人员的层级来看,企业中的管理人员可以分为[1]:基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员。根据明茨伯格的管理者角色理论,每一个层次的管理者在组织中扮演着十种不同但又高度相关的角色,不同层次的管理者扮演这些角色的频率、程度会有所不同。也就是说,不同层次管理者所要扮演的角色总体一致,但侧重点及程度不一,绩效和能力要求也不一样。因此,为适应不同层次管理人员绩效评价的需要,在绩效评价指标中要体现出不同管理人员层次的侧重点。

综上所述,企业对管理人员绩效评价的维度总体一致,但在不同阶段对管理人员的绩效重视方向不一样,对不同层次的管理人员各方面能力要求程度也不一样。根据这一特点,文章首先结合结果和行为导向构建一个全面多元的评价指标体系;其次,针对企业在不同发展阶段绩效重视方向的差异,以及不同层次管理人员绩效评价重点的差异,设置的多元化权重,以此体现企业不同发展阶段以及对不同层次管理者绩效侧重点的差异要求;最后,采取多元化的评价主体,减少个人主观偏见的影响。这样,从整体上构建一个包括多元化指标体系、多元化评价主体以及多元化指标权重的企业管理人员绩效多元化评价模型。

二、管理人员绩效多元化评价模型构建

(一)指标体系的多元化

关于管理者的绩效组成结构,鲍曼和布鲁什 (Brush)[2]通过关键事件分析、工作任务调查、访谈和观察以及因素分析等方法得了管理者工作绩效的 18个维度。考威 (Coway)[3]的研究将鲍曼和穆特威德鲁对情境绩效和任务绩效的研究拓展到管理工作当中,考察了管理者任务绩效的两个维度,包括技术—行政管理任务绩效 (technical-administrative task performance)、领导任务绩效 (leadership task performance)和情境绩效的两个维度。随后,考威 (2000)[4]在另外一项研究中通过因素分析的方法得到管理绩效的五个维度:人际有效性、处理困境的意愿、团队和自我调整、适应性、领导和开发。我国学者孙健敏,焦长泉[5]运用访谈法、类属分析和德尔菲法在对企业管理人员进行实际调研分析的基础上,总结了管理者绩效的 46个维度,基本涵盖了鲍曼、布鲁什和考威等人对管理者绩效维度的研究内容。

借鉴上述学者提出的管理人员绩效维度,为简化管理人员的绩效评价工作,提高评价的可操作性,同时考虑结果导向和行为导向结合的思想,文章将管理人员绩效维度划分为管理工作绩效、个人能力绩效和个人态度绩效三个维度。其中管理工作绩效是体现结果导向的绩效评价思想,个人能力和态度绩效体现行为导向的思想。并借鉴平衡计分卡思想对管理工作绩效进行二级指标的划分,构建了管理人员绩效评价指标体系见表 1。

管理工作绩效:包括财务指标完成度、客户服务、内部运营效果及效率、内部团队学习成长,通过这个维度的指标来反映管理者管理工作结果。其中财务完成指标对行政后勤部门来说主要是成本效益指标,考察的是成本控制;客户服务包括内外部客户服务,反映其效果的具体指标可以有客户满意度、客户保持率、客户增长率等;内部运营及效率主要是考察管理者所在部门内部的运营流程制度建设、在完成各项工作中所表现出来的效果和效率。内部团队学习成长主要考察在管理者的管理下,内部员工的学习及能力成长情况。

个人能力绩效:管理者的能力要求是多方面的,其中最主要的概括起来有决策能力、统筹协调能力、领导沟通能力和学习创新能力。通过这个维度的评价来反映管理者在能力表现方面的行为,促进管理者不断加强自身能力的提升。

个人态度绩效:包括敬业精神、团队精神和纪律性三个指标。工作认真,积极主动,不推卸责任和应付工作,总是尽全力把本职工作做好;主动承担并非自己职责范围内的工作任务;协调部门之间的关系,互相支持,主动为其他部门提供帮助,增进部门之间的协作;协调同事关系,互相配合,主动为同事提供帮助,发扬团队精神;以身作则,带头执行公司制度和规定、工作流程以及上级决策和上级交办的任务。这个维度反映管理者态度方面的行为表现。

表1 企业管理人员绩效评价指标

(二)评价主体的多元化

评价主体的多元化可以减少甚至避免评价者主观偏见的影响。在企业中,对于不同级别的管理者,其评价主体选择也有所不同。基层管理者可由了解其工作的多个上级或平级进行评价,中层管理者可以采取 360度等绩效方法进行全方位的评价,高层管理者可由董事会集体评价。具体评估主体的选择应根据企业具体情况而定。另外,由于各评价主体对被评价者工作了解程度不一,关系地位不同,其在评价过程中拥有的权重中也会有所不同。

(三)指标权重的多元化

根据前文分析,企业处在不同的发展阶段,所注重的绩效维度是不同的,可通过指标权重的变化来反映管理人员绩效重点的变化。在企业发展初期,成本效益完成率财务指标的权重会很高,随着企业的逐步发展,客户满意度、内部效率及制度建设及内部团队建设等指标会得到逐步的重视。另外,企业中不同层次管理者绩效侧重点不同,其绩效权重体系也应该不同,如基层管理者对其沟通人际能力要求较高,故基层管理者在这一指标上的权重就应该较大,而对于中高层管理者,这一指标的重要性就相对要弱化一些。

据此,建立管理人员绩效的多元化评价模型如图 1。

图1 企业管理人员绩效多元化评价模型

三、评价方法的选择

根据管理人员绩效多元化评价模型,针对其指标的多层次多维度及主观评价指标较多的特点,考虑到操作的简便性,采取AHP层次分析法来确定其评价主体权重和指标权重,最后再采用模糊综合评价法进行综合评价,该过程简化如下。

(一)AHP权重确定[6]

通过外部专家咨询得到两两矩阵,采用 1-9标度法对评价主体或指标两两比较,构造判断矩阵。两两比较矩阵为:

(n为评价对象B下一级包含的对象个数)

矩阵 B应是对角线为 1的互逆矩阵,bij∈ [1/9,9]。由矩阵 B可算出评价主体和指标的向量W,可用W=(W1,W2,W3,……,Wn)T表示。向量W代表了权重。计算权重有四种方法,即求和法、正规化求和法、方根法和特征向量法。

(二)模糊综合评价[7]

首先确定评定语等级 Pi={P1,P2,…,Pm},然后根据评价指标,对于某位被评价者,各考评者分别就各指标对其进行打分。βnm表示第 n个指标被评为 m级的比重,得出 n×m级模糊矩阵:

再利用加权平均M(·,⊕)模糊合成算子将 W与 C合成得到模糊综合评价结果向量D。计算公式如下:

D=W×C

最后将 D正规化后得到 E=(δ1,δ2,…,δm),E的各项指标为被评估者的模糊评价指数分布,结合上面的评定语等级Pi,可得出被评价者的总体绩效得分N:

四、模型运用实例

(一)运用分析

成都 R公司是 2002年成立的一家公司,现设有 5个部门 (三个业务部门,一个财务部和一个综合部),在职员工104人,其中基层、中层、高层管理员工 38人,该公司正处于成长期,各方面的发展还不够成熟。公司对管理人员采取年度绩效考核的形式,采用的方法主要是直接上级一人对下级考评,并且只是简单地套用一些绩效考评模板表,所选的考评标准体系混乱,对考评指标的评价也只是笼统的打分进行,难以真实地反映员工的绩效水平,考核结果争议较大。针对公司的上述情况,采用多元化模型对其中 5位部门经理(部长)进行 2008年度绩效考核,评价主体改变过去单一的形式,由总经理、党委书记、分管副总经理分别对其进行评价,并在评价之前对评价标准进行了规范,评价的等级分为“优”、“良”、“中”、“差”四等。

(二)结果计算分析

首先运用AHP法和通过对外部专家的咨询,得到评价主体权重各为 1/3,一级指标权重向量 G=(0.6961,0.2249,0.079)λmax=3.0967,CI=0.048,CR=0.0834<0.1,二级指标A1=(0.3788,0.3788,0.1768,0.0656)λmax=4.07,CI=0.023,CR=0.026<0.1;A2=(0.375,0.125,0.125.0.375)λmax=4,CI=0,CR=0<0.1;A3=(0.540,0.297,0.163)CR=0.0078<0.1并且全部通过一致性检验。

再对评定语言等级进行赋值:分别对优、良、中、差赋予 4、3、2、1的值。并确定最终的评价结果标准,优:N>3.5;良:2.5

根据上面的模糊综合评价计算过程,计算出五位部门经理 (部长)的考评结果 (表 2)。

表2 R公司五位部门经理 (部长)的考评结果

从最终的总体评价得分可以看出,五位被考评者中有四位属于 “良”,有一位属于 “中”,这一结果得到了该公司领导层和被考核者的认可。

企业发展的多阶段性,公平合理的评价管理人员的绩效及管理人员的层次性要求建立起绩效多元化评价体系。本文通过建立多元化的评价主体,减少评价者单一所带来的评价不公正的影响;通过指标的全面多元化设计来合理的评价管理人员绩效;通过多元化的指标权重来满足企业不同发展阶段和不同层次考核对象的需要。通过实际运用证明,文章建立的管理人员绩效多元化模型是可行的。

[1]芮明杰.管理学现代的观点 [M].上海:上海人民出版社,2006:65-68.

[2]Borman W C,Motowildlo S J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance[M]//Personnel selection in organization.San Francisco,CA:Jo-SEY-Bass,1993:82.

[3]ConwayM.Distinguishing contextual perfor mance from task perfor mance for managerial jobs[J].Journal of Applied Psychology,1999,84(1):3-13.

[4]Conway M.Managerial perfor mance development constructs and personality correlates[J].Human Performance,2000,13(1):23-24.

[5]孙健敏.对管理者工作绩效结构的探索性研究 [J].人类工效学,2002,(9):1-10.

[6]杨少梅.层次分析法在员工绩效评价中的运用 [J].华北电力大学报,2006,33(4):96-98.

[7]杨纶标.模糊数学原理及应用 [M].广州:华南理工大学出版社,2000:67-80.

Research on Performance D iversity Evaluation of Enterprises’Managers

YANG Bin,HU Jia-xing,WANGLi-kai
(Institute of Public Adm inistration,Sichuan University,Chengdu610064,China)

Thispaperpresents an idea about diversity performance evaluation ofmanagers:Combine the results-oriented and behaviororiented of the evaluation to design fully diversity evaluation index;design the diversity evaluator based on the characteristicsofmanagers;to meet the need of the development of enterprises and multi-stage ofmanagers.We design diversity indexweight.On this basis,building a diversifymanagers performance evaluation model,with a view to provide enterpriseswith a set of scientific and rational,and strong operational performance evaluation tool.

manager;perfor mance;diversity evaluation

F272.92

A

1007—5097(2011)01—0139—03

10.3969/j.issn.1007-5097.2011.01.033

2009—10—22

杨 斌 (1965—),男,四川成都人,副教授,硕士生导师,研究方向:企业管理,技术经济及管理,教育经济及管理;

胡家兴 (1983—),男,四川内江人,硕士研究生,研究方向:教育经济及管理;王利凯 (1984—),男,四川乐山人,硕士研究生,研究方向:技术经济与管理。

[责任编辑:张 青 ]