民生工程根基牢

■文/本刊记者 张起花

民生工程根基牢

■文/本刊记者 张起花

根基不牢，地动山摇。呼石化持续不断开展民生工程，有诺必践源于其不断深耕制度、管理和文化，让企业发展根系茁壮生长。

“看似寻常最崎岖，成如容易却艰辛”。王安石曾用这两句诗来描写艺术创作的艰难。其实，它也同样适用于一个企业的发展。乍看呼石化，既没有雄伟的机关办公大楼，亦没有壮观林立的炼塔，但是其生产与建设两线作战的气势，厂区内干净整洁的环境，井然有序的工作氛围，员工神采奕奕的精神风貌又隐约散发出丝丝魅力。如果用气质这个词来形容，呼石化的“容貌”或许并不出众，但“神韵”很独特。

短暂的三年时间，呼石化领导班子为民办实事，让员工感受到了变化，也看到了希望。可是，在最艰难的时期，究竟是什么助推呼石化民生工程高效、持续开展的呢？杜吉洲认为，关键还是制度、管理和文化三方面根基的夯实。

制度保驾

刚到呼石化的时候，令杜吉洲惊诧的不仅是异常简陋的生产和生活条件，还有“千疮百孔”的制度。因违规操作，非计划停工时有发生，安全隐患也非常多。因对企业发展失去信心，员工偷盗成风，遵章守纪意识差。“在企业发展过程中，如果制度不严，人心就不齐，而人心不齐，一切都将功亏一篑！”一番把脉后，杜吉洲开出了这样的诊断结果。

无规矩不成方圆，没有制度就没有执行力。在开展民生工程的同时，杜吉洲也开出了大刀阔斧建章立制的药方。在深入基层详细调研的基础上，2008年，杜吉洲带领干部员工利用半年时间对公司各项规章制度进行了全面梳理和完善。他们从目录抓起，按业务、系统分类，组织修订讨论，分路审核，重要制度领导班子集体审议，共梳理公司制度324项，基本达到了规范和完善。

小到着装制度，大到生产管理制度、安全环保管理制度，经过一番系统的梳理和完善，杜吉洲要求公司各级领导带头执行，坚决不搞特权。他认为，制度建设关键在于权威性和可操作性。“我一再强调要从小事抓起，比如胸卡的佩戴，着装要求，安全帽的使用，会议纪律的规范等，并坚持制度面前人人平等，领导率先垂范，及时检查，及时考核。”杜吉洲斩钉截铁地说。

进入呼石化厂区你会发现，所有机关工作人员都穿着青灰色工作服，一线工作人员都穿着深蓝色工作服，统一在左胸佩戴胸卡，干净而整齐。走在人行道上两人成行，三人成列。行车道上车速也被统一规定在20公里/小时，这样的情景与三年前完全迥异。“以前，我们根本没有天天穿工装的习惯，胸卡经历了三代，一般坚持不了两个月就不戴了，但这次却保持这样的习惯有3年，主要还是制度非常严格。”常减压联合车间熊建军告诉记者。

据了解，为了执行有关偷盗处罚的制度，杜吉洲要求各车间、各机关处室认真学习，学习完之后签字确认，一旦出现违规违章行为，不需要任何解释，一律按照制度解决，绝不讲情面。

三年下来，呼石化没有一个因为不认同企业改革发展思路而离职的，却有8个因为没能遵章守纪而直接解除劳动合同的。当谈及制度中惩罚限度的把控，杜吉洲表示：“中国有句古话叫‘法不责众’。刚开始力度要大，但不能太大，因为在现象比较普遍的情况下，处罚过于严重会给相关执行人员带来困难。等制度起到一定的规范作用时，就需要加大力度，因为在极大多数人能遵守规章制度的情况下，个别遵守不了的就需要付出更高的代价。”

与惩罚措施相对应，呼石化的奖励办法也非常多。公司专门设立了总经理奖励基金，每年拿出200多万元，奖励对公司生产、经营优化及发展做出突出贡献的员工。

管理护航

“对标”管理是深入查找工作“短板”，破解企业发展中的难题。按照杜吉洲的要求，呼石化在建标上选择重要的、关键的、覆盖面广又可以分解的总量性指标为建标标准。在定标上，又通过收集、整理和比选，列出公司历史最好值、系统内最佳值、行业内最佳值三档对比值，形成较为完整的对标指标体系。在达标上，坚持全年分解，按月通报，做到以月保年，确保完成全年指标。在创标坚持同薪酬直接挂钩，将对标指标纳入业绩考核，实现责权利的统一。“这种管理办法已经推行多年，比较成熟，也见到成效，2009年，我们公司实现了15年来的首次赢利，接下来我们还将继续推进。”杜吉洲颇为满意地说。

“三精”管理是精细化、精益化、精确化。精细化管理强调管理细节。具体说，就是让企业投入的每一分钱，组织的每一个活动、公司的每一名员工，在每一个时刻都处于一种受控状态。精益化管理，强调的是公司投入一定的人、财、物，要相对应地产生应该有的效益。精确化管理，即强调管理控制要用数据说话，这个数据要精确，不能大而言之，大而概之。杜吉洲表示，这种管理模式是一项系统工程，涉及公司方方面面的工作。呼石化在这三年已经做了一些渗透和准备工作，打算今年全面推广下去。

“创新”管理，即全面推行全员绩效考核评价体系。据杜吉洲介绍，根据集团公司及股份公司的要求，呼石化已制定下发了全员绩效考核管理办法，但具体在执行过程中可能会遇到一些实际问题，如平衡记分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、关键绩效指标(KPI)等都属于大家刚接触的管理模式，还需要在执行中不断学习和改进。

“当然，配合三项管理措施的推进，人才队伍建设也是必不可少的内容。”杜吉洲坦言。为了使得各项管理措施高效执行，呼石化积极实施“3153”高层次人才培养工程。具体是：利用3年左右的时间，实施好以培养10名工程硕士和MBA为主体的管理人才培养工程；以培养50名技术骨干为主体的技术人才培养工程；以培养300名炼油化工各装置操作技能骨干为主体的技能人才培养工程。

此外，呼石化还对各个层次的人员进行了全面、系统的培训，使员工的业务知识水平和专业技能素质得到进一步提高，达到三种管理方略的要求。

文化引领

“做人要做一个有精神的人，做企业要做一个有灵魂的企业。”来到呼石化，杜吉洲说的最多的就是这句话。他认为，一个优秀的企业需要有企业文化的引领，企业文化建设对于企业而言，如同思想政治工作一样，有助于增强企业的凝聚力、创造力，对企业科学发展有着极其重要的作用。

当然，企业文化的建设并不是一蹴而就的。这不仅需要硬件的投入，而且需要软件的提升。因此，杜吉洲也做好了常抓不懈的准备。在集团公司“大庆精神”、“铁人精神”的基础上，杜吉洲为了打造呼石化特色的企业文化，选派了一批员工先后赴大连石化、大港石化、大庆石化学习考察，然后用了近两个月的时间在广大员工中开展了征集企业文化理念和厂歌活动，共征集到14种理念1062条、厂歌歌词74首。

在集思广益的基础上，呼石化本着继承历史优良传统、立足企业发展现实、畅想企业未来的原则，进行了总结、提炼，并专门邀请企业文化专家帮助修订，总结出了一系列文化理念。呼石化的企业文化品性是：骏马文化，即忠诚、敬业、进取；使命是：尊重资源、精炼价值、成就员工、回报社会；愿景是：建好500万，超越500万，打造受人尊重的一流炼厂……

对于这样的成果，杜吉洲感到非常满意。他逐一对记者做了阐释，同时又颇感压力地说，“超越、尊重二字好写但不好做！”对于杜吉洲而言，企业文化建设的成果如何转化，如何在员工中入脑、入心，最后变成员工的自觉行动，实现企业发展目标，这是一个文化深植的过程，也是难度最大的环节。

为了做好企业文化的“传教士”，杜吉洲将2009年定为呼石化企业文化宣贯年，采取了集中培训、闭卷考试、组织参观、营造氛围、演讲比赛、理论研讨等多种形式，开展了企业文化理念的宣贯活动，使企业文化内化于心，外化于形。后来又将2010年确定为企业文化全面提升年，在深入开展“三同” 理念教育（ 同唱一首歌、同走一条路、同享一个成果）的基础上，使企业文化在铸魂、导向、塑形、聚力方面逐步发挥出效果。

“今年是我们企业文化建设的落地生根年。我们要让企业文化理念深入到每个员工的脑海，并使之传导到工作与生产的各环节当中，释放出能量，产生效益！”杜吉洲表示。

本文图片除署名外均由呼石化公司提供