试探行业新进入者战略*

陈 敏

(中南财经政法大学 武汉学院，湖北 武汉 430079)

试探行业新进入者战略*

陈 敏

(中南财经政法大学 武汉学院，湖北 武汉 430079)

在激烈竞争的市场条件下，行业的新进入者，由于会凭借其所拥有的资源和优势，能为该行业带来新的生产能力，但同时因为他们希望挤占一定的市场份额，往往会打破市场平衡，引发现有企业的竞争反应。因此，行业的新进入者会被行业现有企业视作入侵者，对他们采取一系列的进入壁垒，加大他们进入的难度。本文就行业新进入者提出时间、规模、差异化以及定价等方面的战略，帮助新进入者有针对性地制定进入战略。

新进入者;时间;规模;差异化;定价;战略

在瞬息万变的现代市场中，任何竞争优势都只是相对和暂时的，对于行业中的现有企业来说，掌握了新技术，占据了市场优势并不一定就能稳坐钓鱼台。因为当某一行业获得丰厚利润的同时，也会吸引行业外其他企业的观注。让我们认真观察一下市场瞬息万变的风云，就会发现，每天都有无数的新产品在上市，每天也有无数的资金在注册新的企业，每天更有众多的战略联盟在诞生。如此激烈的竞争条件下，无论何时，只要存在行业的新进入者，它就会凭借它所拥有的资源和优势，为该行业带来新的生产能力，但正因为他们希望获得一定的市场份额，往往会利用其财力打破市场平衡，引发现有企业的竞争反应，致使该行业整体收益降低。通常，行业的新进入者会被该行业内的现有企业视作入侵者，对他们采取一系列的行业进入壁垒，加大他们进入的难度。因此，要想成功地进入某一行业，新进入者除了应该明确自己所处的内外部环境外，还应该有针对性地制定进入战略。这里所说的针对性，就是指针对行业的进入壁垒，制定相应的战略措施，保证企业顺利进入该行业。

一、时机战略

有着战略管理宝典之称的《孙子兵法》在其《形篇》里就有这样一段话:昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。孙子认为，一个高明的指挥者，在部署兵力时，始终要遵循一个原则，那就是，使自己立于不败之地，等待战胜敌人的有利时机到来。行业内现有企业由于比新进入者更早抢占了先机，从而能提早发挥经验曲线的效果，并且通常会用高昂的转换成本来绑住顾客。因此，行业的新进入者一定要寻找降低甚至消除进入壁垒的良机。

1.消除专利或专有技术壁垒

如果行业内现有企业持有专利或者专有技术，这都将阻止新进入者自由进入该行业。但是，无论是专利还是专有技术都有一定的保护期限，如果待到这一保护期满，新进入者再尝试进入该行业，这时，进入壁垒就会大大降低了。例如，宝丽来公司曾通过其在快速成像技术上的专利构成行业壁垒，因为别的公司要进入该行业必须购买他的专利，这就提高了其他企业进入的绝对成本。然而，随着专利期满，这一壁垒随之消除，因此柯达公司就是乘了这一大好时机得以进入该行业的。

除了等待专利期满，还可以另行研制其他替代技术，一旦研制成功，就是进入该行业的大好时机。例如，上世纪中叶施乐公司发明了复印机，掀起了一场划时代的办公室革命，购买复印机的公司趋之若鹜。施乐公司为了阻止其他企业的加入，先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和关键技术环节，而当时美国的专利保护有效期为10年。由于施乐公司设置的专利壁垒，使得其他公司只得望“机”兴叹。绝境处，佳能公司并没有消极等待或是盲目正面对抗，而是对购买施乐复印机的客户进行深入调查，发现客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大等等，佳能公司于是从中看到了小型复印机的前景，并进行了专门的研发，成功开发了小型办公和家用复印机，最终联合理光等公司一举杀进了复印机市场。

2.消除资源供应壁垒

如果行业内现有企业已经与原材料供应商或者技术供应渠道建立了良好、稳定的关系，甚至签订长期合作合同，这样就垄断了原材料来源和渠道，对新进入者形成较高的进入壁垒。不过，这种情况会随着行业内企业对相应原材料需求的逐渐减少，使得材料价格开始慢慢下降，供应量逐步放大，从而形成对新进入者有利的资源供应时机。例如，上个世纪80年代，正值中国彩电行业飞速发展，而彩电业的领军者长虹公司意识到他牢不可破的地位开始受到威胁，于是公司老总倪润峰开始到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管，试图在一夜之间垄断这种上游资源，制造强大的进入壁垒，实现“彩电之王”的战略构想。不过随着长虹规模经济效应的减弱，长虹对彩色电视显像管的收购放慢了脚步，让康佳、创维获得了喘息的机会，一举成功进入了彩电行业。

二、规模战略

如果行业内现有企业的生产已经形成一定的规模经济，那么，新进入者如果以较小的规模进入该行业时，就要承受较高的成本劣势以及行业中现有企业的竞争。一般说来，新进入者的成本产量会有如下关系，如下图所示，a图中，成本产量曲线很陡，这说明在产量小时，成本会非常高，换句话说，这种情况下，以小规模进入所带来的成本劣势太大，因此，这时采用小规模进入的可能性就很小。而b图相对a图要平缓很多，这就说明，产量小时与产量大时的成本差距并不太大，那么，在这种情况下，以小规模进入所形成的成本劣势不太明显，这时，采用小规模进入的可能性就越大。

图1 新进入者成本—产量关系

如果新进入者以较大规模进入该行业，确实能够产生一定的规模经济效应。用西方经济学的概念来表述，规模经济反映的是规模的收益递增现象。规模经济表现为长期平均成本费用曲线向下倾斜。如下图所示，长期平均成本费用下降不是无限的，当规模达到一定程度后，如果再扩大规模，规模经济就不再出现，在长期平均成本费用曲线上的最低点就是最小有效规模。

图2 长期平均成本费用曲线

当在其他条件不变的情况下，新进入者的最小有效规模与该行业的整体需求市场相差越大，说明新进入者如果进入行业后，会使得该行业产品价格下降，并对现有企业的市场占有率形成重大威胁。故而，新进入者势必会遭到行业内现有企业的强烈反对，致使进入的可能性减小。因此，新进入者若想进入行业内，必须使自己的最小有效规模接近于行业的整体需求市场，这一规模就是最理想的规模。

三、差别化战略

在一个存在产品差异的行业内，行业的现有企业享有着品牌认知和顾客忠诚的优势。目前，消费者不仅对家用高档消费品(如汽车、家用电器等)形成品牌忠诚，对一般家用消费品(如香烟、服装、牙膏、皮鞋等)也已形成了品牌忠诚，正是由于现有企业的品牌知名度及消费忠诚，导致这些行业的新进入者面临重重壁垒。因此，新进入者必须在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等方面，具有与众不同的特色，甚至令行业内现有企业无法与之抗衡，从而消除消费者对原有品牌的忠诚，增加对新品牌的认知，赢得一部分用户的信任，逐渐挤占行业内现有企业的市场。实施差别化战略，可以从内外两个方面着手:

1.体现产品内在因素的差异化

新进入者在认清购买者是谁，弄明白购买者看重的价值是什么之后，在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，形成与行业内现有企业相区别的独特性。例如，索尼公司在占领了录像机市场后，为了能更好巩固自己的地位，开发出清晰画质的家用BETA录像机，一时间产生了巨大的轰动，观者如潮。但是出乎意料的是，看的人多买的人少。而这时松下公司的决策者却发现，虽然索尼公司的BETA录像机的质量很好，但是市面上流通的录像带很少，而且节目题材资源也显得很单薄，消费者购买录像机后可看的片源缺少保证。于是，松下公司派专员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成VHS制式的录像带。松下公司只此轻轻一招，就将对手推开了数丈，使得自己轻松跻身于录像机行业，并且获得了大笔的订单。

2.注重产品外在的差异化

外在的差异化就需要新进入者充分利用产品的包装、品牌、优质服务以及新颖的促销手段，使其与行业内现有企业在营销组合方面形成差异化。

由于包装能改进产品的外观，提高消费者的视觉兴趣，激发消费者的购买欲望，因此它能形成产品差异，促进新产品销售，帮助新进入者顺利进入某一行业。除了精美的包装外，树立品牌也很重要。比如说，海尔的成功，除了质量服务好之外，最主要是在品牌形象塑造上。通过一系列品牌塑造活动，海尔品牌的竞争力显著提高，并使得顾客从消费理念上达到了对该品牌形象差异的认同。于是海尔的产品轻易打进了美国家电业行业，在美国成立了海外公司。

此外，还可以通过别出心裁的宣传，利用广告，形成产品的差异化。将有关产品特征的信息传递给顾客，可以使顾客充分感受到产品的差异化，从而在顾客心目中树立与众不同的形象。例如，日本西铁城手表公司为了打开澳大利亚的市场，就在澳大利亚报纸上登广告，声称该公司将从飞机上扔下西铁城手表，谁捡着就送给谁。到扔手表的那天，澳大利亚人纷纷去飞机场，看到西铁城手表从天而降，掉到地上捡起来，手表仍运转正常。这一次精心策划的广告，使得西铁城手表得到顾客的偏爱，帮助该公司敲开了澳大利亚手表业的大门。

再次，新进入者可以凭借优质服务来实现产品差异化。例如，在全美航空业的竞争空前激烈时，资本实力比不上美联航、新大陆的西南航空公司不但能成功进入该行业，还能够取得连年赢利的骄人成绩，那正是因为西南航空公司成功实施了为旅客提供“快乐旅程”这一差异化战略。为了大家能够体验到“快乐”旅程，西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样，逗得旅客开怀大笑。西南航空公司的乘客都有深刻的体验，往往是一上飞机就笑个不停，脸上的笑容还未退去，飞机已经降落了。正是这种优质服务的差异化战略，使旅客们感受到快乐和真实、守信的企业形象。虽然这些外在的差异化因素有时与能否满足消费者的物质需求并没有多大关系，但它却能够使消费者心理上得到满足，使顾客愿意更容易建立起对新进入者的信任和忠诚。

差异化战略，其实并不是只拣好听的吆喝那么一回事，有些企业为了取悦消费者，想当然地杜撰一些所谓的“独特的卖点”，要知道，一家企业的差异化卖点，一定要是别的企业至少在短时间内很难模仿和复制的，行业的新进入者，只有在差异化战略上大做文章，才能脱颖而出。

四、价格战略

新进入者生产的产品定价合理与否，不仅关系到该企业能否顺利地进入该行业，还关系到所生产的产品日后能否占据一定的市场份额，取得较好的经济效益。因此行业的新进入者会在价格战略上显得异常小心谨慎。

通常来说，新进入企业会采取以下价格战略:

1.高价战略

高价战略是新进入者在其产品上市之初，把价格定得很高，以便在短期内获取厚利，迅速收回投资，减少经营风险的一种做法。这种高价战略一般先将目光锁定高收入阶层和早期使用者，这类消费者对产品价格不太敏感，但求新、求奇的愿望很强烈。他们往往认为，高价产品因为具有新的特色、新的功能，贵一点是应该的。他们甚至认为，使用高价产品，是他们身份的一种像征。这时候，高价反而会有助于增加产品的吸引力，从而使新进入者顺利进入。例如，当年法拉利汽车公司想要进入汽车行业时，因为根本无法与当时的通用、福特、丰田等公司的规模化大生产相抗衡，于是，法拉利决定走标新立异的高端路线，不仅制定高昂的价格战略，更是在车型的新颖、奇特上大做文章，逐渐自成一体，代表着流行时尚，吸引了世界各国追求时尚的富豪和显贵。尽管一款流线型、鲜红外壳、酷似《蝙蝠侠》中“蝙蝠车”的新型法拉利跑车售价高达200多万美元，但依然俏销。正是这种高价策略，使法拉利从汽车业炙手可热的竞争中突围，并成功进入该行业。

2.低价战略

与高价战略相反，低价战略是行业进入者对其产品，制定一个既低于行业内现有企业同类产品的价格，又低于消费者预期价格的一种策略。新进入者将其产品投入市场的初期，就把产品价格定得很低，借以打开产品销路，获得一定的市场占有率，以求顺利地进入该行业。低价战略是一种颇具竞争力的策略。采用这种价格战略的新进入者，在新产品入市初期，利润可能不高，甚至亏本，但通过排除竞争，开拓市场，却可以在行业内谋得一席之地，同时由于大批量销售会使边际成本下降，致使边际收益上升，从而获得长时期内较高的利润。新进入者依靠低价策略进入某一行业，继而依靠低价策略排除竞争对手，控制了一定份额的市场后，又可以提高价格，大幅增加利润。因此，许多新进入企业会采用低价战略。2001年，对于电脑行业新进入者来说，已经算不上最佳时机了，因为这个时候，电脑市场上已经被DELL、IBM、HP和联想这些行业巨头牢牢占领着，而此时，有着“价格屠夫”之称的神舟公司，以超低价战略跻身其中。试想一下，当我们在电脑市场上发现相同配置，却比其他品牌低近千元的神舟电脑，有谁还不会为之动心呢。正是这种低价战略，不但使神舟公司成功进入该行业，更令他在2008年获得最多的国内市场占有率。

总之，行业新进入者，只有结合自身的特色，选择合适的进入战略，才能成功克服诸多的进入壁垒，得以顺利进入该行业。

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1006－5342(2011)04－0005－03

2011－02－05