节省管理者的时间
2011-11-14郝志强
郝志强
管理者是处理例外的,但不能事事都有例外,那样的管理者要整天忙着救火,而不是处理真正的例外了。这也就是管理规范的大公司,看起来“没有激动人心”的大事,但效益卓著的原因。
德鲁克说:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么吗?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?你希望从我这里知道些什么?”
德鲁克建议管理者,通过类似的一些问题,让下属自己发现问题,自己找到定位,自己解决问题。从而节省管理者的时间。当然在这个基础上,管理者还要做好下属的教练。也可以继续问一些问题,比如用“你说的很好,还有呢?”这样的句型来启发下属。
简单地来说,就是让他带着答案来找自己,而不是直接回答下属的问答题,这就是所谓的教练技术。在具体操作中,管理者要善于说:“这个问题很难,我不知道,你是这方面的专家,你说说该怎么解决?”人都喜欢被尊重,尤其是管理者尊敬和吹捧下属,下属会“士为知己而死”。
有的管理者的态度比较强硬,和下属说:“以后别来问我,要带着最少三个答案,再来敲我的门。没想好,就别来烦我。我喜欢解决问题的人,不喜欢提出问题的人,你提出了问题,那你就来解决问题。”
当然对一些特别简单的问题,一些特别紧急的问题,或对一些顽固不化的下属等,管理者也可以采用给建议,甚至直接发布命令的方式。无论如何,管理者把下属培养起来了,管理者只要宏观把关就可以了,管理者用来思考的时间,就会增多,时间管理自然就形成了正循环。
管理者做的都是平凡事
德鲁克说:“管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件,那是因为凡是可能发生的危机,都早已遇见,且已将解决办法变成例行的工作了。”
管理者不是救火队员,大多数事情,在日常管理中,就已经做完了,企业当然没有“激动人心”的大事,平平淡淡才是真。管理者是处理例外的,但不能事事都有例外,那样的管理者要整天忙着救火,而不是处理真正的例外了。这也就是管理规范的大公司,看起来“没有激动人心”的大事,但效益卓著的原因。
德鲁克的管理思想,其中有一条是:“让平凡人,做出不平凡的业绩来”。既然都是平凡人,所做的日常工作,都是平凡的小事,当然也没有“任何刺激动人的事件”,但整合起来,就做出不平凡的业绩来。说着很有道理,想想也很有道理,但哪个企业能做到?这背后要有强大的系统,尤其是计划目标和考核等内部管理系统支撑。前几天去平安大学参观,听深圳平安的吴经理,讲平安的人才培养和考核体系,听起来很简单,但他们都做到了。比如每个月5号,全公司的所有人,都做计划考核和总结,做到电脑系统里去。那天会有8万人,完成这个工作,没有人不做的!这就是执行力呀,事情不大,但哪个企业能做到这么强的执行力?
通过管理的办法,还可以把那些“刺激动人”的大事,分解成平凡的小事。
微软有质量控制体系,有精通软件系统管理的人,有精通软件模块分解的人,那些人是微软真正的财富。
无论你是做什么行业的,无论你在哪个管理岗位上,把工作任务分解,甚至分解到一个普通人都懂的程度,然后训练这个普通人,迅速掌握工作的技能,这才是管理者的重要工作,企业还有“激动人心的大事”吗?
但国内的企业,尤其是蒙牛之类,擅长炒作的企业,每天都发生惊心动魄的大事。老牛从伊利辞职了,要炒作;老牛和伊利在呼市干架,要炒作;老牛的牛奶好喝,要炒作;老牛裸捐了,要炒作;老牛和国外基金公司对赌,要炒作;老牛捐资助学,要炒作;这不,老牛三聚氰胺了,这次是老牛被炒作。我不是针对蒙牛,我是用他来举例。一个不低头看路,而是整天心思在“刺激动人的事件”,不甘心“单调乏味”,这就是很多企业的典型特征。
管理者要让下属忙起来
德鲁克说:“精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。”
如果人人的职责都交叉,甚至互相冲突,或者一件事情有两个人负责,那么互相扯皮和冲突将不可避免。所以德鲁克说要从根本上,杜绝浪费时间的因素,就要尽量让员工有比较大的活动空间,这样他才好施展才华,而不是把时间浪费在沟通上。
记得微软说过,他们雇佣N-1人。就是让员工满负荷工作,忙起来了,就要把注意力集中在如何做事上了,没有时间琢磨别人,没有时间搞那些企业政治。每个人忙于自己的事,当然自己的时间,要规划和管理好,自然管理者的时间也好管理了。
要是人比事多的话,在那样的企业。你问管理者每天都在做什么,他们大都告诉你,他的工作就是开会。不停地主持会议,不停地参与会议,不停地被迫开会,不停地被迫他人开会,不停地用会议显示自己的重要性,不停地参加会议,以显示被尊重等等。其实管理真的就是开会,会开好了,企业就好了,但要开有质量的会。所以站在时间管理的角度,企业要有个会议规则,让每个人遵守会议流程,尽可能的节省时间。
德鲁克说:“一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议,每个人应该都能了解他工作中必须了解的事,也应该都能随时用到他工作中必须的资源。”“会议太多,表示本应由一个职位或一个部门做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。”
综上所述,管理者的注意力要集中在系统上,而不是局限于具体事务上,管理者是处理例外的,那些小事杂事下属能做的事,管理者要学会授权。所以我认为,你做什么事,你就是什么人。你是什么人,你就该做什么事。做规范制度之类的事情,你就是管理者。整天忙于工作细节,那你就是所有人的下属,不管你的职务有多高。