顶尖人才跨文化战略

周正勇

中国常被那些总部设在日本、欧洲和美国的企业认为人工成本低，在高管的薪酬福利上也应该比较便宜。这种想法当然是错误的，事实上，如果你想争夺到顶尖人才，就必须支付恰当的薪酬，中国的高管待遇也相当丰厚。今天，经济危机加大了中国企业走出去的迫切性，对全球化，现在有不少企业的根本思维是资产抄底的思路。在这个主导思想下，很多企业可能更多的在考虑怎么借助今天的外部环境，把资产拿下来，至于拿下来以后怎么创造价值，怎么跟自身现有的业务整合，企业可能都没有来得及想透彻。这与顶尖人才短缺与战略上的认识误区有一定关系。

顶尖人才需求

在今天的环境下，有几类是国有企业特别需要的高级管理人才。一类是确有国际经营背景、金融运作背景的人才。这类人在海外任过职，或懂国外金融运作，或有国外经营经验，还有国外教育背景。他们对本土企业在国外开展业务、管理海外兼并和收购，可以带来非常直接的收效；第二类是研发型人才。中国GDP的增长，要靠高附加值的发展，很多企业在升级，从产品上、从技术上升级，所以，研发人才是非常短缺的。中国技术型的研发未必欠缺，中国的工程师很棒，有非常棒的研究院，在很多的领域都是顶呱呱的。但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有具有市场意识的顶尖级研发人员。在国外，企业考虑研发的时候，是从营销、从市场、从客户端去考虑。那么，有国际背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的顶尖级研发人员会对我们很多的本土企业有直接帮助；第三类是管理型人才。比如说，品牌管理，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，广告砸得越多，将来别人认知品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与监管者、市场、营销、研发、产品、服务体系都有关系，包罗万象。比如监管管理，有很多行业是高度受监管的，金融业受监管，很多的能源企业受监管，他们怎么去跟政府打交道。国外的企业有很多好的做法，怎么去做监管管理，把自己最好的一面展现出来，以寻求双赢为出发点，跟政府、跟监管部门去洽谈，这里面有很多学问。再比如成本管理。传统的成本管理更多地局限在生产体系里面，考虑的是采购成本和可靠性，不要出事情，安全生产管理等等。成本管理跟经营效率、产品线、跨职能协调又是什么关系？很多央企下属上百个、甚至上千个工厂，怎么样才能把它变成一个体系，而不是一个个单独的工厂，这里面又存在很多学问。

十年前，跟国有企业谈人才，可能很多国有企业的领导会跟你说，“真的，我今天的筹码很少，我只有这一点资源。”今天，我觉得已经有很多企业做了许多尝试。例如，国资委的尝试，包括把竞争性行业与垄断性行业区分开来，针对不同行业的人才，考核区别对待，这可能是一个质的变化，它能变得更公平。国资委成立以来连续多次在海外为央企招聘人才，国家、中组部提出的“千人计划”是非常有意义的。它的意义并不仅仅在于多少人，万人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能够引进一批人，能够冲击国企里现有决策层文化。在我们今天的决策层里面，由于长时间的官场文化，国有企业管理文化相对来说是“一把手”文化，表面上看起来比较民主的、集体的决策文化，但可能在绩效管理上做得不够好，绩效不够透明。引进高层空降兵，正职也好，副职也好，至少通过这些人的进入，能够带进一些新鲜血液。这些人在国外呆过，在国外受过教育，甚至可能在国外做过高管。这种尝试是非常有意义的，至少从理念上非常有意义。任何改变都是先从理念开始，从思维开始。所以，这种“千人计划”会逐步地冲击我们现有的高管文化。

而民营企业的顶尖人才培养要先解决“老板意识”。民营企业跟国有企业面临的挑战不一样，民营企业在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。但是也有自己的劣势，比如民营企业经常是“老板意识”，通常民营企业能够做到国际化的时候规模已经很大了。在中国市场上做得很成功，老板本身通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。由于他不像国有企业，国有企业要通过比较谨慎的层层审批，一步一步走，虽然会浪费一些时间，甚至可能会错失一些机遇，但毕竟整个态度是要稳妥，甚至不会冒过度的风险。但是，民营企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的，好的第三方的尽职调查等等。这一类老板需要的国际化人才通常应该是比较有专业化素养的人，有经验的人，能够跟老板对得上话，不只是在“点”上能够帮助他，同时更应该能够在“面”上帮他平衡思考的人。

跨文化融合

对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟新引进的职业经理人之间的关系，这在私营企业里面是比较突出的问题。私营企业老板需要能够在风险管控的范围之内放权，真正敢让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不懂，又很担心的话，这种关系确实非常难处。所以，对老板文化，对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。这是关键所在。

对中国大陆的顶尖人才要有信心，这将对本地化提供支持。当然，并不是要100 %的本地化，那样也不明智。这需要一种混合搭配，需要跨文化。但是，需要在管理团队中有一个高比例的中国大陆人才。为了达到这一目的，需要知道谁是人才市场上最优秀的人才。

有一个现象总是令人费解，有许多组织紧盯着自己的竞争对手，并设法了解它们的弱点和长处，收集自己竞争对手的情报。但是，他们却不收集有关人才的情报。这是在中国造成企业差异和绩效差异的一个关键要素。

如果企业在除产品之外，除基础设施之外，还获得了最优秀的人才，那将会极大地帮助企业在市场竞争中成为赢家。但是，首先得知道，谁是最优秀的人才。创造一种环境，努力建立一种能吸引顶尖人才、并帮助他们留在组织中的企业文化。为此，企业应该尽最大可能培育一种无等级观念的环境，为个人的发展创造机会——可以晋升到最高职位的机会，但同时也要重视培育那些可以通过参与履行社会责任的活动来证明的价值观念创建一整套能令顶尖人才有自豪归属感的行为规范，企业的行为规范。