文化融合是“走出去”之根

赵珂

2008年国际金融危机以来，中国企业在海外投资规模不断扩大，截至2010年年底，中国企业投资设立的境外企业超过1.5万家，非金融类对外直接投资存量2588亿美元，境外企业资产总额超过1万亿美元。同时，海外资产结构也发生了明显的变化，金融证券类投资、对外承包工程类项目在海外投资中的占比大幅减少，对外直接投资、资产并购类项目数量日益增加。这种资产结构的变化，在中国企业应对国际政治经济动荡等方面发挥了积极的作用。但多数企业由于处于国际化发展的初期，一定程度上存在不同经营环境下的“水土不服”。因此，如何做好海外业务“本土化”运营，成为中国企业“走出去”面临的新课题。

跨国企业“本土化”的成功与否，从根本上取决于企业文化在当地的融合。企业文化的“本土化”既不是原封不动的照搬，也不是纯粹的当地化，而是在尊重和理解差异的基础上，将两种文化中的优质要素不断交融整合后产生的共同文化。华为公司在海外业务的“本土化”过程中，就十分注重对当地文化的“包容”和“引导”。由于拉美人的生活方式比较闲散，墨西哥当地员工上班常常迟到。华为公司初期并没有急于改变当地员工的工作习惯，考虑到墨西哥城塞车严重，公司甚至允许当地员工上班时间可以稍微迟些。但华为公司始终严格要求中方员工，用实际行动向当地员工展现华为公司的企业精神。特别是在中方员工没有加班费却常常深夜加班的影响下，当地员工也逐步接受了华为的“狼性”文化，同样积极、主动地投入工作之中。

中国企业普遍重视集体主义，教育干部员工讲大局、讲奉献。而其他国家却普遍尊重个体。工作时间长、经常加班、无条件服从工作安排等在中方员工看来很平常的事情，往往不为当地员工接受和理解。另外，中国企业在企业文化普及上多采用“灌输”的方法，而先进跨国企业核心价值观念往往根源于企业日常运营的具体工作中，是员工相对能够看得见、摸得到的东西。

中国企业推进海外业务“本土化”，应在尊重、理解当地文化的基础上，通过中方员工的“身体力行”，逐步将优秀企业文化理念传递给当地员工，切忌将自身的文化思维强加于当地员工。同时，要进一步树立长远的文化融合观念，客观认识“本土化”经营从本质上是一个冲突、理解、融合的发展过程，勇于改进并不断丰富已有的企业文化体系。

而队伍建设是跨国企业海外业务“本土化”的核心内容。由当地高管及员工逐步替代本部派出人员，是大多数跨国企业在海外业务发展中通常都具有的共同经历。ABB公司当年进入中国就特别重视当地员工和经理的培养。随着在中国事业的快速发展，ABB公司员工人数从1992年的354人迅速发展到现在的1.5万人，其中，99%以上都是中国当地人才，中方高层管理人员８人，中方中层管理人员87人。在ABB公司的“本土化”理念里，本部外派员工的角色是把他们的技术、商务、管理方面的经验和专长带到当地来，既支持了当地公司的业务运作，也培养了当地员工的工作能力。从长远看，ABB公司希望通过这种循序渐进的做法，帮助其在世界范围内实现人力资源的全球化战略布局。

在海外投资并购过程中，企业往往忽视对当地经营团队的长期培养，人员管理方面也容易出现较为“生硬”的做法。明基公司在收购西门子手机业务后，强行安排15名台湾主管进驻西门子每个业务部门，试图推行集权化管理，引起了德方员工的强烈不满。由于当地员工罢工和骨干人员离职，明基公司无法有效进入当地市场，欧洲业务基本处于停滞状态。由于语言交流、文化背景、商业做法、商业政策等方面因素，每个国家的客户都希望看到更多的当地员工在外国公司工作，从而更便于开展交流合作，这也是跨国企业推动队伍建设“本土化”的最重要因素。因此，中国企业在拓展海外市场时，也应树立长远的队伍建设理念，积极帮助当地员工提升职业能力，努力培养当地高管人才，逐步建立起适合“本土化”运营实际的人力资源管理体系，在当地着力营造一种公平、公正、透明的职场氛围。