企业转型期的十八道“坎”（下）

□文/杨继刚

企业转型期的十八道“坎”（下）

Eighteen Obstacles in the Companies Transition

□文/杨继刚

走过中间的弯道，是峰回路转还是沟壑难平？

对于中国企业而言，转型如同迎接黎明。而在黎明之前，他们还必须面对六道轮回的考验，横亘于转型前这六道坎的厉害之处在于：他们潜藏于暗处，融入到企业的文化和惯性，成为企业员工的下意识和自觉行为，这也是企业转型艰难的一个原因，转型成功与否的关键也在于此。

第十三道坎：从信马由缰到老马识途

创业期的企业有何特点？创业期企业的最大特点之一，就是像驯服一匹烈马一样，喂养它、训练它、呵护他，保证它随时能参赛，随时能跑第一，随时能战胜其他烈马。在这个过程中，从最初难以管教的烈马到最后骑马者与烈马融为一体、和谐共处，到达信马由缰的境界，这是很多企业家梦寐以求的，也是企业经历创业期、成长期到达成熟期、稳定期的一个标志。

但稳定期的企业也有一个最致命的问题：老马识途。以前人们把老马识途作为褒义的概念使用，强调老经验对于机会、危险、问题的独特价值。这当然不能被忽略，但正因为如此，老马识途带来的后果之一是：过度信赖老马的经验，趋向保守进而丧失创新的机会。无怪乎乔布斯将创新作为苹果公司的灵魂，延续信马由缰的豪情，规避老马识途的局限。

第十四道坎：是改善制度还是撤换领导

有什么样的领导，就有什么样的员工。这句话是在说创业期和成长期的企业，这个时候领导的性格就是企业的性格，遇到问题时，第一想到的不是撤换领导，而是改善制度或流程，或者直接奔着问题而去，一切以解决问题为核心所在。也正是在这种不断改进的过程中，企业的发展趋向于良性，旧问题被解决，新问题被发现，企业自小而大实现了突破性增长。

有什么样的员工，就有什么样的领导。这句话适用于成熟期和稳定期的企业，一旦企业出现问题，跨国公司的惯用做法就是撤换CEO，CEO换了，接下来战略、人员、流程、制度均会发生变化，所以每隔几年大公司的管理层要全部更换一次，这被很多公司董事会视为最简单、最快捷、最有效的做法。

问题是，股票市场市值的高低，是否就是企业价值的真实体现？更换领导人带来的眼球效应是否足以转化为货真价实的业绩？

第十五道坎：从不同意见碰撞到意见一边倒

争吵或许是创业型与成长型企业最常见的景象。意见不一是家常便饭，为了打开客户源方式争吵，为了营销策略争吵，为了产品定位争吵。与其说这些争吵是情绪所致，倒不如说大家都在为企业如何创造更好的业绩各抒己见，只不过表现形式是争吵而已，所以大多数情况下，讨论阶段吵来吵去，执行阶段统一行动，不同意见的对撞才有了企业持续增长。

成熟阶段的企业会如何？常见的情况是，只要部门老大发话，战略与方向基本就定性了，接下来大家讨论最多的是，拿出事实和数据来证明这个战略与方向是对的，然后再讨论如何达成这一目标，所有的流程与执行都是围绕既定战略展开的。这本来无可厚非，但创业期的企业与成熟期的企业最大的不同是，创业期船小好掉头，犯错误付学费，然后再转向，再犯错误付学费，再转向……；而成熟型的企业，要掉头难上加难，比如要改一个流程，恐怕没有几个月的功夫没有办法落地。方案倾向于保守主义，执行趋向于重复过去，所有的一切都尽量远离风险。

而在远离风险的同时，一些重要突破与转型的机会也规避了。

第十六道坎：从销售导向到利润导向

这个月销售额增长了多少？这是成长型企业出现频率最多的问题，对于大多数中小企业而言，利润指标不是最关键的，每月损益表中老板往往最关心的是销售收入。而在企业内部，每月业绩会或者质询会永远的主题是：下个月的销售额能增长多少？一切与销售额有关的行动都被鼓励，而成本与费用因此而带来的增长往往不被当成重要的问题，这个阶段往往要持续上三年五载。

而到了成熟阶段，随着职能部门的增多，流程与审批手续的精细化，股东对于利润越来越看重，而利润也成为衡量管理层能力的一个重要指标，管理会计开始取代成本会计成为主要的核算方法。一个众所周知的例子是，临危受命的CEO上台之后惯用的三招是裁员、变卖子公司、压缩费用，这三种方式统统指向了利润指标。

不过，股东们要问的问题是，年终的时候账面漂亮了，利润真的提高了吗？算出来的利润和做出来的利润，哪一个才是真的？

第十七道坎：从客户导向到利益导向

“奶水”从哪来？答案是客户。不过，这个答案对于不同时期的公司，回答的方式很不一样。创业期与成长期的企业，对客户需求非常敏感和直接，客户的任何问题都被企业拿来检视自己，并以最快速度做出行动满足客户的需求，解决客户的问题，客户在公司里拥有至高无上的位置，触犯客户的利益会被处以严厉的处罚，甚至会被扫地出门。

随着客户量增多，客户口碑越来越好，企业的品牌知名度会越高，规模越来越大，这个时候变化产生了。客户被置于没有原来重要的位置，资本的利益，管理者的利益，员工的利益与客户的利益需要保持平衡，每个人最重要的使命就是保全自己在公司的利益，管理者希望保全职位，员工希望升职加薪，资本希望逐利，而客户却成为获得这些利益的工具和手段。

尽管不是所有成熟型企业都会如此，但公司走向衰落的起点往往是忽略客户的存在，眼里只有自己的利益，而没有客户。

第十八道坎：从聚焦业务到权力之争

如果这件事和业务无关，最好不要向你的老板建议。这是那些创业型与发展型企业的现实写照，甚至连公司的财务、行政、人力资源部门的成员，也都在谈论与业务有关的一切，只要不是和业务有关，老板和管理者都没有太多的兴趣和你谈。也许你会说这样的企业很势利，但聚焦业务不会有错，这种有点不近人情的超级理性会帮助企业在最初阶段专心致志持续成长。

过了成长期进入到成熟期，企业不再是麻雀，而成为各种职能部门齐全的组织，这个组织的运作既需要前线业务的顺利展开，也需要后台职能部门的支持与配合。前线的硝烟已经渐渐远离公司，人们关心的事情越来越多，战斗的时候一致对外，和平的时候想法渐渐多了起来，权力开始成为人们关注的焦点，因为权力意味着在组织里的影响力增大，意味着隐性与显性的利益，权力之争开始成为公司日常运行的变奏曲。

当权力取代业务的时候，是好事还是坏事？对于转型而言，企业又将面临什么样的问题？山路十八弯，恐怕仅仅是个序曲，等待中小企业的征途也布满荆棘，当眼前山路的弯曲被企业家视为召唤胜利的彩虹之时，企业转型正逢其时。

你的企业将如何转型？