高峰低谷间的思考

高峰低谷间的思考

在制度和理性之外，要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利润的新来源。只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。

创新之路

二战结束后，建立现代企业管理制度成为风靡欧美各国的潮流，大公司纷纷画出了自已的组织结构图，亮出了精心设计的数据模型和控制流程。

在废墟上重建的日本公司，也拥有了新的制度环境。

在1946年颁布的日本《和平宪法》中，天皇只作为国家象征保留，其特权和身份制度被彻底废除。平等原则被明确写入宪法，同时写入宪法的还有：“财产权不得侵犯。”

在这部宪法颁布之前，日本人是为了国家而工作，国家还要征兵，现在则变成只管自己个人的事情就好了。从这方面来说，《和平宪法》对经济发展的贡献很大。

二战后的日本公司，终于摆脱了此前作为其他国家对外扩张工作的附庸身份，成为真正独立的市场主体。它们又一次出发了。准确地说，这是一次远航。

很多日本公司都在学习国外的新技术和新模式，或者把员工派往国外学习，同时，他们开创了新的思维方式，并传播到整个社会。

就像明治维新时期一样，日本这位优秀的学习者总是善于用自己所长，创造性地实践所学。

在丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品流入下一道工序。

美国公司的质量管理是末端控制，日本则把问题消灭在源头。

拉动安东绳的责任和权力，让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再只是可以被任意替换的一个标准化零件。他们成为有独立思考能力、有情感、被重视的人。

毋庸置疑，资本主义企业以及所有参与市场经济的企业都必须获得利益，但另一方面，公司还是一个“人的组织”，从公司的社长到普通员工，各种各样的人作为组织的一员，也在参与公司的活动。

日本管理学大师大前研一总结说，日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了人。

归根到底，公司并不是豪华建筑、财政利润、战略分析和五年规划，要想调动人的因素，文化的力量无形胜有形。

但文化并不是永恒不变的，只有善于学习和开放的文化，才是真正有生命力的。

1964年9月，东京奥运会开幕之前，美国人把关注的目光投向日本。而那些梦想打造世界级公司的日本企业家，他们的视野似乎从来没有被本土遮蔽。

1965年，松下引入欧美一些大公司的五天工作制，给员工以休整提高自由时间。第二年，又引入竞争机制代替了传统的年功序列制，改为按员工的才能分配工作、支付薪酬。

松下幸之助认为，此举“总算建立了以提高效率为急务的理想薪金制度”。

当论资排辈的旧机制阻挡企业前进时，日本公司再次走上创新之路。

黄金时代

1968年，是松下公司创业50周年，明治维新100周年。

这一年，日本的国内生产总值长至世界第三位，仅次于美国和苏联。

一系列庆祝活动中，最令人瞩目的，是松下幸之助兴建灵山博物馆，以宣扬表彰包括涩泽荣一等在内的明治维新人士。

100年中，日本社会被公司的力量改变，也用自己的方式改变了公司，带着独特的精神气质，日本公司登上了世界舞台。

曾有日本人说：“在没有工业化的国家，官僚机构的办事效率很低，组织性很差。一旦拥有了现代工业，学会了竞争，官僚机构也会变得高效起来。”正是由于日本公司教会了人们守时和不屈不挠，提高了日本大众的生活水平，让日本变得更高效、更有组织性。

整个20世纪70年代，日本是全球经济增长最快的国家，这一时期也是日本国民幸福感最强烈的一段时光。

与之相对的，是美国企业在国际竞争中接连受挫——市场份额不断缩小，外贸赤字逐年上升。

一个小小的岛国，动摇了世界第一大经济体的霸主地位。面对日本旋风，美国总统尼克松惊呼：“美国遇到了我们甚至连做梦也想不到的那种挑战。”

带着巨大的疑问，一批批美国专家和企业界人士来到日本。这一次，他们成了学习者。有人形容他们就像当年淘宝者追逐加州的黄金一样，贪婪地挖掘着日本公司的经营之道。

在丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。拉动安东绳的责任和权力，让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再只是可以被任意替换的一个标准化零件。

1981年，在进行了近10年的研究之后，管理学家威廉大内第一次提出了“企业文化”的概念。他说：“日本公司的管理是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。”

美国人最后得出了这样的结论：我们的敌人不是日本人，而是企业管理文化的局限性。

日本公司首先关注人，他们认为管理要“以人为本”，而不是“以数量为本”，或者“以利润为本”。他们激发员工的创造力、创新力，他们倾听顾客的声音，不断考量自己的价值，是否有利于股东、有利于社会，有利于创造更加美好的世界。

公司从来不会放过任何一个利润增加点。20世纪80年代后，日本公司从文化中收获的利益，成为全世界的榜样。企业文化的内涵被迅速而充分地延展。

与人类精神情感相关联的种种要素大踏步地走进世界各地的公司，占领了每一个办公室、每一条生产线，体现在每一种产品和服务、每一句广告词和宣传语中。

人们纷纷到各自的文明中去寻找，用美好的价值重组公司，用高贵的精神锻造公司，用超越利益的公共品质包装公司。这一切的成就，仅仅依靠硬性管理是无法达到的。

每个公司都必须有自己的追求、自己的文化，这些因素吸引员工努力工作，吸引消费者忠于品牌。事实上，公司必须注重软实力，注重公司的吸引力，这样才能汇聚到公司所需的资源，销售出他们的产品。

文化创新力

1987年，索尼公司收购了美国哥伦比亚广播公司和电影公司。

1989年，三菱公司收购了美国洛克菲勒中心的14栋大楼。

这一年，索尼的领导人盛田昭夫与人合作出版了《日本可以说不》一书。书中断言，日本的公司模式将为全世界所效法。

然而，言犹在耳，日本却进入了长达十年的经济停滞期。洛克菲勒中心次年就被美国公司买回，索尼公司也数次面临险境。

导致日本经济衰退的原因，至今仍众说纷纭。人们更关心的是，它该如何走出低谷。

日本经济陷入困顿的20世纪90年代，信息革命席卷全球，一场新的竞赛开始了。在科技和创意引领潮流之际，谁拥有更具创新力的文化，谁就能拥有更强大的公司。

公司随着规模的扩大，会逐渐形成自己独特的企业文化。这些文化在某种程度上体现了公司起源地的本土文化，同时，也折射出公司创建者的特质。创建者对企业文化的塑造非常关键。

在《微软英雄》这部20世纪末上演的影片中，几个年轻人被塑造成英雄。虽然这两个中途弃学的家伙似乎够不上传统意义上的英雄典范，但是谁在乎呢！

他们创造了公司的神话，白手起家建立了两个帝国——微软和苹果，成为新时代的领袖。美国也凭借一代公司之力重新走上顶峰。

比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯，他们和他们的公司，都带着美国文化的深深烙印——自由、独立、鲜明的个性，还有无止境的创新追求。

无论身处何种文化环境之中，唯有更好地调动起自身文化中激发个人潜能的优势，更好地解读人与组织的关系，才有可能赢得竞争。

作为20世纪最成功的学习者和追赶者，日本完成了文化的嫁接、融合、新生。它曾独领风骚，从文化的输入者变成输出者，给世界留下了宝贵的经验，但是，它似乎从未成为一个真正的超越者。

一个国家在多大程度上解放了单个国民，决定了它在人类进步历程中的位置和高度。而这一点，将深深地镌进本国公司的文化中，成为其最核心的竞争条件。

历史再一次表明，唯有更具原创力的文化基因，才能长久地支撑起经济奇迹。

（选编自中央电视台十集大型纪录片《公司的力量》 编辑/李姗、张蓓）