老板与职业经理——一个人值得广泛关注的话题

策划/本刊编辑部

老板与职业经理
——一个人值得广泛关注的话题

策划/本刊编辑部

2010年里备受国内企业界和媒体关注的国美控制权争夺事件，让职业经理人与企业创始者之间的矛盾与纷争前所未有地展露出来。从彼此信任到临危受命，再到各自为阵、反目成仇，黄光裕与陈晓二人演绎的不仅仅是个人恩怨，而且是家族企业模式与职业经理人之间的冲撞和摩擦。

其实，职业经理人是一个舶来品概念，它源自西方发达国家，在广泛意义上是指以企业经营管理为职业的社会阶层，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营、进行管理。但在中国，目前对职业经理人的定义还不统一，一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

职业经理人虽然是受薪阶层，但作为企业重要的管理者，所获薪酬相当高，在美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的100多倍，因而有“金领”之称。在中国，较早一批职业经理人大都供职于外资企业，随着中国民营企业的不断发展与壮大，许多职业经理人开始进入民营企业一显身手，职业经理人队伍得以快速增长。由于中国眼镜业起步较晚，行业规模较小，目前行业里能称得上真正意义上的职业经理人可谓凤毛麟角。曾经聘请过职业经理人的一位眼镜企业老板坦言，有些经理人虽头顶“职业”二字，但若论其角色与定位，也不过充当了公司的培训师或销售总监而已。而从眼镜业的普遍情况来看，职业经理人与老板之间的“联姻”短则三五个月，长也不过一两年。

那么，中国眼镜业目前是否需要引入职业经理人？一些曾经或正在引入职业经理人的眼镜企业，他们的老板与经理人之间的融合程度如何？彼此之间还存在哪些认识上的误区呢？今后双方又该如何调整，以促进企业乃至整个行业的良好发展呢？面对以上种种问题，我们并非意在提供一套标准答案，而更多的是与业界朋友们共同探讨，以发现的眼，探究出有助于业界发展的路子。

I.争论——质疑与赞同

怀疑一派：

目前不是引入职业经理人的恰当时机。

对于老板们是否愿意引入职业经理人这一话题，记者与众多业界老板进行了交流，其中约有75%的老板明确表示，现在还并不想要聘请职业经理人来自己的公司。有老板指出，目前在眼镜业里称得上真正意义上的职业经理人实属凤毛麟角，如此稀少的数量让许多老板即使有引入的想法也无从聘请。

一位在深圳横岗开眼镜厂的老板对记者说，当年装备齐全的美军之所以打不过中国志愿军，就是因为美军是职业士兵，一看打不过就心生投降，与中国志愿军相比缺乏必胜的“事业心”。他告诉记者，曾有媒体报道说仅广东省顺德市，一度出现过民营企业为求发展、高薪聘请职业经理人的风潮，但在具体的实践过程中，这些引入职业经理人的顺德企业反倒亏损了不少的资金，令周边的企业倍感“受伤”。究其原因，目前国内不少职业经理人的“职业”精神和职业操守，实在令人不敢恭维。频繁地跳槽、高薪与成绩之间的落差等等因素都让许多老板对职业经理人敬而远之。曾经在美国生活多年、如今回国创业开眼镜厂的陈总认为，现在中国职业经理人的整个运作模式都不太规范，信用体系、市场环境和约束体制都不健全。他告诉记者，美国已经形成了相对成熟、完善的职业经理人体系和发展环境，如果一个经理人失去了信用，他的职业生涯就宣告结束。很明显，中国目前还缺乏这样的市场环境。“我并不排斥聘请职业经理人的行为，但我反感一些职业经理人，他们没有与企业同甘共苦的心，也没有将自己与企业的命运连在一起，在一家企业搞不好就立马跳到别家企业。”陈总的话语代表了不少老板的心声，在职业经理人频繁的跳槽行为后面，隐藏着老板们一颗担忧的心。

另外，有一部分老板认为很难遇到与自身价值取向相同的经理人，因此在没有遇到合适的“千里马”之前，不愿意轻易将公司交付他人。毕竟，企业是自己辛苦打拼出来的，轻易地招个经理人来管理实在有点不放心。

赞同一派：

期待能有称职的经理人，帮助企业突破瓶颈，更上一层楼。

眼镜行业相对比较传统，不少创业者当初都是白手起家，夫妻店、父子店等家族式企业数量居多，老板的文化教育程度普遍偏低。当企业经历创业初期，进入发展中后期，如果只凭老板或家族几个人的力量，在面临企业管理、营销等诸多事项时，难免感到力不从心，当公司发展遇到瓶颈，需要突破“天花板”的时候，职业经理人的引入其实也是一种“借脑”发力，可以帮助企业更上一层楼。《中国企业家》上曾有人撰文指出，没有职业经理人，就没有真正意义上的现代企业制度。而职业经理人也不一定非是公司总经理不可，凡是能把企业作为事业来经营的、在企业运营过程中某一个特定方面有突出贡献的人，都可以成为具有“职业”精神的经理人。

广州高拓企业咨询管理有限公司总经理高永彤认为，职业经理人所具有的一种创新能力能够激活并保持企业的生命力，在当下眼镜企业普遍发展迅猛的今天，引入高素质的职业经理人是行业发展的一大趋势，不失为行业增添动力的一种方法。

行业对职业经理人的需求与目前人才数量的稀缺渐已成为一对矛盾。

企业的发展离不开人才，国有企业的领导一般由上级委派或任命，而民营企业就必须自己去找，像职业经理人这样的高级人才一开始就成了企业的追逐对象。然而，目前眼镜业现有的职业经理人数量有限，其来源大致分为这几个渠道：a.以较高的年薪从行业外聘请；b.行业企业之间的挖角聘请；c.从公司内部培养起来，将业务经理直接提升为总监。

其实，行业外聘请也好，企业内部提拔也罢，目前中国眼镜业的高速发展与经理人才数量的稀缺已经构成了一对矛盾，经理人服务体系与行业发展还存在一定差距。当前的国家人事部门对于职业经理人评价体系也存在空缺，配合机制尚不完善，直接影响了企业对于职业经理人的聘用。企业与职业经理人之间缺乏双向交流平台，沟通渠道不畅通，企业很难找到合适的职业经理人才。同时，由于企业与经理人之间互信机制、约束机制、激励机制的缺乏，双方很难建立一种休戚与共的关系。

不过，令人欣喜的是，从适应眼镜业发展的现状看来，有的眼镜企业已经开始有选择性地引入一些培训师或团队，他们更加精通眼镜业中某一个或几个领域，能在内部管理、员工培训、销售模式等方面为眼镜企业提供服务，这或许是当下眼镜业与职业经理人结合的一种“另类”方式。

II.现状——碰撞与磨合

有一些眼镜企业已经有意识地引入职业经理人，在他们的相处过程中，我们发现老板与职业经理人二者之间在目标、观念、具体执行等方面还存在许多碰撞与需要磨合的地方，其中有不少现象值得我们关注并深思。

1.老板对经理人进入公司的期待值非常高，难免容易出现落差。

这种情况比较常见于一些新成立的公司。记者认识一位多年从事眼镜批发的老板，在积累了一定的实力后成立了一家销售公司。为了打造品牌，老板决心成立一支销售团队，并满心期许地聘请了一位负责销售方面的总经理。由于老板本人并不擅长于打造品牌，他对销售总监的期望较高，开出的待遇条件也较优厚，对于新上任的经理在公司经营思路方面的改革方案也答应得很爽快，二人的合作很快就进入了“蜜月期”。

第一年的双方合作还显得比较愉快，销售总监工作卖力，业绩明显上升。但是人的激情总是有限的，不可能永远澎湃昂扬。到了第二年，销售总监的出差不再像以前那么频繁了，第二年的业绩上升不再那么快速。老板心里打起了小鼓，加上周边一些人这样那样的猜测与议论，他开始有点失衡，加上自己对市场有了更多的了解，对销售总经理的信任度开始打折扣，并逐渐“收权”。再到年关一结算，老板觉得销售总经理的业绩没有达到自己预期目标，就不想兑现曾经许诺的奖金，这自然会引起销售总经理的不满，双方进入“冷战期”。由于销售经理的心里充满负面情绪，加上老板对销售工作的过多插手，销售经理的工作更加缺乏热情，直至双方矛盾进一步激化，这时候能“重续前缘”可能性已经很小了。而销售经理也早就私下谈好新的东家，双方的合作只能到此结束。

可以说，这样的情景对于许多曾经有心聘请经理人的公司来说，并不陌生。

2.由于销售经理是凭业绩吃饭，有的人不得不采取一些非常手段以实现销售目标。表面来看，公司业绩上升了，但实际上给公司的未来发展埋下极深的隐患。

几年前，丹阳某大型眼镜生产企业为了更好地启动国内市场，以当时行业里堪称高价的年薪——近40万元聘请了一名销售经理。实际上，该销售经理也知道老板在聘请他时顶着公司内部股东的压力，因此他积极努力地开发市场，力图给公司交出一份满意的答卷。在这样的背景和压力之下，该销售经理根本就不可能顾及一些“武运长久”的基础工作，惟有一门心思地把业绩冲上去再说，才能消弭公司各大股东的质疑。一年后，公司业绩冲上3000多万，尔后逐年递增。表面看来，煞是好看。几年后，老板的儿子海外留学归来，着手负责公司的国内贸易。当拿过客户清单一看，不禁倒吸一口凉气，客户结构就像河里捞上来的一网野鱼，大大小小不一，市场应收回款数目巨大。这个时候少东家才真正体会到销售经理心头的那份压力、惶恐和无奈。这是一份根本没有办法做市场规划的客户清单，很难针对哪个层面的客户做市场规划和清理，从某种程度讲，甚至比开发一个空白的市场更具难度。

其实，这种情况在行业里非常普遍。当老板聘请了销售经理后，肯定会提出一个年销售目标，不管这个数字是高还是低，经理人也只有先将市场做起来再说。例如，有一家刚成立不久的镜架公司，其销售总监为了让老板放心，在与批发商谈年度销售指标的时候，明明知道这个批发商完不成计划，还是硬着头皮和批发商签了合同，结果大量的货品铺下去，月回款连5%都达不到，大批的货品囤积在批发商的仓库里，自己公司仓库里的货却经常处于配不成套的尴尬中。这时，老板与销售经理的关系可想而知，肯定只有让销售经理走人。老板问，你明知道这个批发商做不起这个量，为啥还要和他签下合同呢？销售经理苦笑着说：“老板，我不签这个数，你睡不着；签了，我睡不着。我想的是跟紧一点，服务做好一点，能完成7成左右呢，明年各方都还有得谈，唉，现在5成都不到，也就没办法了。”

听上去，经理人的话里带着几分赌博的意味，但事实上，老板和销售经理的博弈，很多时候就像一场赌博，合作得好就是双赢，反之则是双输。

3.很多老板把目光放在行业外，希望请到空降经理人来提升销售业绩。有的经理人虽然在行业外有一定名气和经验，但由于对眼镜业了解不够，容易“水土不服”，导致“空降”不成功。

很多老板都发出合格的职业经理人难觅难求的“哀叹”，于是有的老板把目光投向行业外，希望通过聘请行业外的资深经理人来提升公司的业绩。有的经理人在行业外虽有一定的名气和经验，但由于他们对眼镜业还不够了解，容易“水土不服”，“空降”难以成功。

丹阳有一家镜片贸易公司，其品牌和客户网络一直都还不错，但是销额始终在3000～4000万元之间徘徊，难以突破。于是该公司老板把希望寄托于专业管理咨询公司，请来一家公司参与并负责一部分管理和销售工作。该咨询公司派了一支6人组成的咨询队伍，一开始合作时咨询公司在内部管理上抓出了一些成效，但是接下来问题也来了：咨询公司给出的策划案确实非常规范，但是因为不了解眼镜业，许多看似很好的策划案却难以执行。比如一个策划案是准备邀请一批视光专家在中原某个大城市，结合零售商做一个新产品推介会。本来这个思路是没错的，但是咨询公司手上根本没有行业视光专家资源，还得让镜片公司自己去邀请，公司老板也傻眼了，心想我要是有这些资源，我还请你们来做什么？最后，老板只有无可奈何地终止了与咨询公司的合作。后来，该老板先后找了几任销售经理都不太理想，有的不熟悉眼镜业的特性，把镜片当成快速消费品来卖，这条路显然行不通；有的根本就得不到客户认可，再怎么磨破嘴皮还是无法做成销售。最近请的这一位经理，以前任职于IT行业，经人介绍与该老板认识，到行业走了一圈，得出的结论是眼镜业还较为落后，以为稍微引入先进一点的模式就可以搞定，于是胸口一拍，许下“最多1年扭转局面”的承诺后立马上任。老板给他谈好先试用3个月后再签正式合同。这位精英带着几分不屑的心态进入眼镜业，他对老板说，你只需要买单就可，甭问钱花到哪里去了。老板心想反正只有3个月的时间，就看看你玩个什么名堂出来。不到1个月时间，新任经理出台的一系列政策让客户一头雾水，比如：铺货改成现金进货、取消客户的年终返点、展会期间一律不给客户提供房间等等。伴随这些政策的当然是下调镜片价格，但是客户对此并不买账，引起的是阵阵抱怨。老板只有无奈、摇头，请这位精英结账、走人。

客观地讲，这位精英实施的新政也并非都是错误的，但是眼镜业还需要时间来逐步调整，比如铺货的压力、给客户明里暗里的优惠等等这些毛病也不是一刀切、下猛药就能扭转的。眼镜业的销售模式与其他行业有一定的差异性，如何更好地将其他行业的经验与眼镜业对接、如何解决行业外销售人才在眼镜业的兼容等，还需要继续探索。

4.双方信任基础不够。经理人在老板那里找不到实现自身价值的感觉，而老板也很难做到让经理全权接手。

老板聘请职业经理人，经理人把自己的时间和能力奉献出来，这种合作本身就像一场冒险之旅，如果双方信任基础不够牢实的话，合作之路就会显得尤其曲折。老板觉得经理人一切都自作主张，权力过大，而经理人又觉得老板管得太多，一身抱负和才华得不到施展；老板觉得已经给了经理人很大的发展空间，而经理人仍然觉得处处掣肘。

不久前，上海某眼镜品牌营运公司的销售总监跳到了另一家规模相对较小的眼镜公司。这位销售总监谈起在那家品牌营运公司的经历时说，实在受不了高悬在自己头顶的监视镜头，一举一动都在老板的掌握之中，就连桌上电脑的内容也难逃老板的“法眼”。当然，这是较为极端的一个例子。一般来说，老板不愿意让经理人知道公司的所有机密，还要在经理人身边安插自己的眼线。同时，老板希望经理人的所有事情都要经过自己批准，而经理人又希望有更多的自主权。比如，公司有客户造访，经理当然要出面接待，在接待的规格预算方面，老板希望能得到经理的事先招呼，不至于在花掉几千上万元以后，自己只是个签字报账的角色。而作为经理人也觉得委屈，认为自己连请客吃饭的权力都没有，实在丢面子。

这些虽说只是双方相处的细节问题，但若处理不当，就会产生很多影响双方和谐共处的矛盾。

5.职业经理人对于企业的忠诚度普遍不够，当取得一定的成功以后，很容易被其他企业高薪挖角，这种事情也让老板极度头痛。

职场有一句传言：“年薪是跳槽跳出来的，不是做出来的。”持有这种心态的职业经理人在起初规划职业生涯定位时就没有想过要效忠于哪一家公司，而只是按自己的职业规划推进。带着这种心态的经理人在一家公司积累了一定的客户资源后，就会作为跳向下个东家的本钱。对于行业越来越熟悉的经理人，像这样连续几家单位跳下来，就演变成大牌职业经理人了。手握一定的客户资源、熟悉行业规则的经理人虽然吃香，但也让老板寝食难安，随时担心有可能被挖角，或者身价被越抬越高。记者认识某公司的一位片区经理，原本不够做销售总监的资历，但是有别家公司的老板由于看中此人在片区的业务开展不错，觉得有升值空间，就把他挖过来，予以销售总监一职。转眼间，片区经理荣升为销售总监，走马上任。

由于行业发展速度过快，经理人成为稀缺资源，造成行业里挖角成风，经理人普遍心态浮躁，不管自己做得下来做不下来，年薪高就好，结果频频跳槽而跳坏了口碑，客户也失去了好印象，反而断送了自己的职业生涯。

6.自身人性上的弱点，阻碍了经理人在业界中的发展。老板和职业经理人打交道的过程，也是一个提高自身素质，与时俱进的过程。

老板与职业经理人打交道的过程，也是双方提高自身素质的过程。

丹阳一家新成立的镜架公司，开业没多久就临近展会，由于一直没招到合适的销售总监，销售团队建设也耽误了。由于没有过多的时间了解、考察，公司选择了一位曾担任某知名镜片公司销售经理的人来当销售总监，此人业绩还说得过去，尤其在鼓舞士气方面，有自己的特点，但此人有一个致命的弱点：贪杯。一喝醉酒就喜欢给认识的人打电话，一讲就是一两个小时。刚开始给老板打电话时，老板还耐着性子，听他把一句话翻来覆去地讲十几遍，但长期这么下去，再加上酒后乱性，乌七八糟的丑闻一桩接一桩，老板也受不了了。这个销售经理在工作中非常霸道，老爱用一种教训的口吻对老板说话，销售团队里顺他者昌，逆他者亡。展会期间，他将以前的同事叫过来，炫耀自己当上销售总监的威风，却将客户接待置之不理。展会一过老板只能让他走人了。但是很快此人又被其他不知底细的公司聘请为销售总监，他并没有好好反省自己，反而变本加厉，酒后肇事两次，其结果仍然是被毫不留情地开除。继而也不敢在眼镜行业露面，给自己的行业生涯画上羞耻的句号。

对于老板来说，对自身的品格、行为也应当时常反省一下。比如，有的老板在一开始许以销售总监种种利益，放手让销售总监去开拓市场，等到了奖金该兑现的时候，就用尽一切办法挑错误，将人轰走，然后又找一批人开拓市场，然后又借故将人轰走。周而复始，几轮下来以后，老板还沾沾自喜——看我没花多少钱，就把网络搭建起来了。殊不知，被轰走的销售经理们看清了他的为人，逐一给零售商客户打招呼，零售商听见这种为人的老板，也逐渐中止了合作。对公司来说，真是得不偿失。这当然是个案。业内的绝大部分老板还是真心希望找到有真本事的经理人，认认真真做生意，在双方的合作过程中，老板也能从销售经理身上学到一些东西，观念、胸怀、眼光都有所提升。

其实，老板和经理人是深度关联的一群人，他们对行业的推动和发展起着至关重要的作用，如果我们从更多的角度来分析，由于眼镜业的迅猛发展，一方面在给人们提供充分施展才华、能力的同时，合作或者博弈双方都没有时间进行反省、梳理和总结，免不了造成浮躁心态。每一年里，我们总会发现这个群体关系结构都在发生变化。比如：为了留住经理人一起干事业，有的老板引入了股份制，在利益一致的情况下，双方更加齐心协力，走得更远；有的经理人在遭遇“职场天花板”以后，也没有离开老东家，而是与老东家组成新的合资公司，继续一起求发展；有的经理人离开原公司后，自主创业，组建新公司，在货品和渠道开拓方面与老东家仍有合作等等。可以说，经理人和老板的关系总是在时局变迁中不断出现新变化，相信在未来的时间里，还会有新的格局、模式——我们至少可以相信，每种新格局的出现，都是彼此双方多重磨合的结果，应该更加有利于行业发展。

III.调整——理解与提升

在采访中，记者发现：一方面，困扰镜企老板的问题是人才问题，老板从内心来说求贤若渴，迫切需要找到“千里马”，反过来“千里马”也非常需要得到“伯乐”的赏识；但另一方面，眼镜行业里大量启用职业经理人的氛围并未形成。很多企业需要职业经理人，有的也尝试聘请了职业经理人，但由于种种原因，高薪聘请的职业经理人并未达到企业原来的预期。老板对职业经理人有诸多不满，职业经理人对老板也有很多抱怨，就像婆婆和媳妇，似乎永远也说不到一块儿去。

诚如在“现状——碰撞与磨合”部分中分析的那样，目前老板对经理人的不满颇多，主要表现在以下方面：

1．“空降”来的职业经理人眼高手低，对眼镜业了解不够，导致“水土不服”，老板们付出了高薪却没有得到应得的回报；

2．一些职业经理人不顾企业实际情况，套用其他行业经验改革，把公司弄得一团糟；

3．一些经理人采用杀鸡取卵的方式，不顾企业未来的发展，只图眼前的利益，不择手段完成既定目标，拿到年薪就走人；

4．某些职业经理人忠诚度不够，有些经理人取得一定的成功后，很容易被其他企业高薪挖角或者拉走客户资源自己辞职单干。

同样，职业经理人对老板的抱怨也不少，集中表现在以下方面：

1．老板对职业经理人的信任不够，总把职业经理人当作外人来看，职业经理人在老板那里找不到实现自身价值的感觉；

2．老板放权不够，将财务权、采购权等统统在握，职业经理人的实权很少，而对公司未来的发展，职业经理人拥有的话语权更是少得可怜；

3．老板为职业经理人设定的目标高、任务重、约束多，导致职业经理人无法达到，即使达到了老板规定的目标，有些老板又以这样那样的不满，拒绝完全兑现当初的薪酬承诺；

4．老板常将职业经理人视为某一方面的专才，将与他们的合作视为短期行为，仅让他们来帮忙提高销售量、规范公司管理，或者培训公司员工，缺乏让职业经理人掌控全局的魄力。

其实，老板和职业经理人本来就是两个“物种”。由于所处位置不同，他们的风险意识、心态等均不尽相同。不同才是正常的，互相提防也正常，而正因为这种不同，双方才要换位思考、互相理解，不断进步，以便达成更有效的合作。那么，老板和职业经理人应该如何换位思考呢？

要双赢，老板应该怎么做？

要招到并用好职业经理人，老板自己首先应该转换心态，把自己“职业化”。有合格的老板才有合格的经理人，一个成功的老板是那种在企业的具体管理中显得可有可无，把充分的经营空间留给职业经理人的人。因此，作为老板，既然希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业，自身应该做到以下4点。

第一，老板对职业经理人的心态应摆正。

镜企需要的是有眼镜行业特色的职业经理人，并且民营镜企老板普遍看重职业经理人的近期效益，他们期望花高薪聘请的职业经理人是能治“百病”的医生。但事实上，老板却忽略了每个人能力的相对性，职业经理人不可能是全才，职业经理人可能帮你解决一部分问题，但不可能解决全部问题。

第二，在意识上，老板应认同职业经理人的价值观取向，这是合作的前提条件。

如果资本所有者和职业经理人的价值观水火不相容，又怎能实现共存共荣的发展目标呢？上海超越公司的老板刘教新之所以和霍白能够走到一块，就是因为他们有一个共同的理念，认为眼镜应当向饰品化、时尚化方向发展，应该成为像鞋子、首饰一样的时尚消费品。因此，刘教新充分尊重霍白的日常管理行为，由其负责休闲运动品牌“真维斯”在眼镜行业的引入，并负责将其打造为一个成功的眼镜时尚品牌。

第三，在软硬件方面，老板应该真正给职业经理人提供一个宽松的舞台。

在很多民企，职业经理人只是个摆设，是个花瓶，老板虽然退居幕后，却时常“垂帘听政”，甚至越俎代庖。曾经有个负责镜架销售的职业经理人欲遵循老板宣传品牌、打造品牌的思路投放一定量的广告，后来老板心疼银子又反悔了，说现在货还没卖出去呢，再等等看，等货卖了收回货款，有银子再谈广告的事情。又过了大半年，该品牌产品也铺进全国大部分城市的眼镜零售店了，但销量一直不见起色，老板又让职业经理人想办法做推广，并同意了投放广告的事宜，结果当合同也签订了，广告也设计好了，老板又说再等等看了。一个几万元的广告投放尚没有权力决定，其他的事情可想而知。在如此情景之下，职业经理人岂会把职业当事业？类似的例子举不胜举。

第四，老板所给予的回报要能够吸引职业经理人。

这是一个现实的问题，如果老板回避物质的激励，无疑是一厢情愿的做法。不过回报不止是物质上的，而应当包含对职业经理人价值的认可。让职业经理人占有一定股份、成为老板的合伙人亦是当下比较流行也比较成功的一种做法。

比如被誉为品牌经理人“黄埔军校”的厦门诚益光学公司，从台湾进入大陆后培养了一大批成功的职业经理人。厦门诚益的老板吴当益将生产和销售分开，自己主要负责生产，对销售只做大局上的把握，具体由艾普偏光、派丽蒙、高特、美格金顿、舒达迈、百事达这6个公司运营。这6个公司的职业经理人都是由内部培养提拔而来，除享有可观的收入外，均持有一定股份，同时，各品牌公司下单遵循“只要诚益工厂能做的，就必须在诚益工厂下单”的原则，既能保证工厂有一定量的订单，又可保证各品牌的质量，最重要的是，此举不仅保证了人才不外流，更提升了职业经理人的工作积极性。

上海唯尊的老板王裕堂也尝到了此种方式的甜头。唯尊从2008年以来，相继成立了唯尊控股的品牌公司——上海九鼎眼镜有限公司和上海美康眼镜有限公司，束敏军负责九鼎镜片的运营，美康隐形眼镜则由潘海峰管理。这两员唯尊大将还分别持有一定股份。王裕堂坦言：唯尊对各下属企业以尊重市场规律为原则，给予其充分的经营自主权。唯尊未来的发展思路很明确，培养新的掌门人，做好品牌文章，继续打造唯尊控股的品牌公司，与国际品牌牵手，把唯尊打造成综合型供货商。

第五，老板对职业经理人某些方面的失败要怀有宽容的心态。

如果一个老板闻功则喜，闻过则怒，这种带有情绪化的合作肯定不能长久。老板不能一味要求职业经理人只许成功，如果遭遇客观因素等暂时受挫，老板应当抱有宽容的胸怀予以对待。

要双赢，职业经理人应该如何提升？

一方面，老板要改变，另一方面，职业经理人也不能一味地单方面要求老板，自己也要从多方面进行提升。要提升，就要知道老板需要和信任什么样的职业经理人。

首先，做职业经理人最重要的是要有尊重老板、透明开放的端正心态。

透明是基于职业经理人的心态和能力，心态表现为对老板的尊重，尊重的关键在于对公司战略和企业文化的认同，职业经理人的各种思路、想法和行动，要充分与老板们沟通、汇报，让老板们先知于你的行为，这样老板才可能放心，因为老板了解你是信任你的前提。

上海野尻公司作为最早进入中国的外资镜企之一，在其发展的过程中，也为眼镜行业培养了一批有素质、有名气、有品德的管理人才，如上海超越的霍白、上海天鸿的吴善珂、上海新族的傅建跃等。某行业资深人士告诉记者，这3位总经理的特质在于具备良好的职业道德和操守，虽然他们已经具有相当的行业资源、人脉和资金，但他们十分尊重老板，跟随老板的时候，总是兢兢业业地为老板服务，绝不会出现撂摊子的情况，因此口碑很好。

其次，职业经理人的水平需要进一步提高。

能力表现为对战略的执行，执行的关键在于对环境的掌握，对管理团队的选择、培养和使用。有些职业经理人常常会讲：“老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，给我配一大批得力的助手，让我痛痛快快地干一场。”我们不妨反问一句：“凭什么？”老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？

所以，职业经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，还应该凭借自己的能力和智慧，为更多的员工创造一个宽松的环境。这也是经理人的职责之一。一个优秀的职业经理人要想做出成绩，不能只停留在做事的层面，而应该迈上更高的做人层面，用好人，带好团队。

第三，职业经理人对行业及公司的熟知度需进一步加强。

职业经理人必须了解这个企业，不仅对生产流程、财务报表、经营场所等方面要了然于心，甚至对老板的性格是否合得来、战略价值是否一致等等都要明白无误。只有熟悉，才能避免“水土不服”，避免“空降失败”。

最后，职业经理人的运作模式和操作手法需要进一步调整。

不久前有这样一个案例：某老总千方百计地从某咨询公司挖到一个人才当企业的营销总监。第1个月，公司对新来的总监期望很高，感觉还不错。第2个月，稍微有了变化，总监采取一些措施来完善营销体制，但是这些措施却伤害了一部分人的既得利益。有人甚至不服气提出异议：要让总监去做销售。说“他拿那么高的薪水，做营销一定很厉害，让他也试试看。”面对员工的压力，老板也只好妥协了。这样一来，公司相当于高薪聘请了一个销售人员。过了不到一年，这位总监因人事争斗而主动辞职。根本原因在于，该总监一到位就出台的很多政策伤害了一部分既得利益者的利益，还没等他们按该总监的设想去改革，他们先“革”了他的“命”。

所以说，做职业经理人，尤其是到民营镜企里做职业经理人，“死亡”的速度比较快，“活下来”的时间不长。必须心态好，适应力强，要使自己融合到企业中去，多看、多想，要先找问题，再提建议，慢慢“革命”。因为企业内部存在的问题很多，企业老板对职业经理人期望值过高，职业经理人在管理中稍出问题，就会遭人非议。

心理学家有段关于婚姻的阐释也适合老板和职业经理人的关系：“完美的伴侣关系不是生来就有的，要看双方是否愿意全身心投入到他们的关系中。愿意努力，愿意为对方付出，很多人都能成为好伴侣，相亲相爱地走下去。”

专家支招

如何招到—、—中用大好集职团副业总经裁 理 胡人小平

我们的企业家不能把职业经理人看得过高，像王石、厉玲这样的例子毕竟是不多的，现在许多老板只对职业经理人放一部分权。无论是企业家还是职业经理人，都应当具备3个要素：20%的智商、60%的情商、20%的熟商。适用才是第一位，不要盲目追求轰动效应。

我曾经花了半年时间请猎头公司找职业经理人，但是很多人都不能融合到公司的环境中，最后我还是选择了自己公司原来的一位副总，运营一年半后效果不错，因为他已经跟了我10多年，很理解我的想法。我和经理的分工明确，我们之间没有矛盾和冲突，我是大股东，职业经理人在为我做事情，帮我赚钱，我没什么好想不通的。职业经理人首先要适应环境，一进企业就要改变企业原来的做法，肯定是不合理的。

职业经理人的市场空间很大。我也在培养职业经理人，主要是在企业内部培养。经过两年多的培养，我也物色了几个人选，过段时间就可以上任了。从公司内部培养出来的总经理更了解我，当然我也了解他。启用职业经理人关键是要改变老板的心态，一个成功的企业，其老板的能力肯定是强大的。但是更多的老板可能没有一种被领导的心态，才会和职业经理人之间产生各种各种的冲突和矛盾。所以，关键是改变自己，肯定能培养出出色的职业经理人。