从优秀到卓越挑战极限

从优秀到卓越挑战极限

Challenge the Limits from Good to Great

这本书的完成历时多年。它揭示了很多统计学的简单规律，总结了卓越的公司走过的路和具有特性的共同点。但即便是作者也承认，不是有了这些特点的公司就一定会卓越。作为一个没开过公司的人来说，这种书类似于励志书籍，因为其中提到的特性都是如此直白，作者会举很多成功的例子来唠叨；但对于真正的已经面对现实的管理者而言，这本书会是很好的借鉴。

什么是卓越？

卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样。柯林斯这样阐述卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点的，一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”

从这段话中可以读到了三点：一是对待卓越的辨证法，满招损，谦受益。月盈则亏，永不满足是卓越的真谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续的成效，持续的进步。三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素，只要坚持，就能得到极大的改善。

美国人吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书建立了一套追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述得简洁明了。

走向卓越的第一步：训练有素的人才

寻找或培养第5级领导人

作者把领导人分为五个层次，最高层次即第5级领导人都雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能。他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”。当领导不计个人得失时，还需要其他四个级别的领导人，也需要优秀的员工，缺了谁，都不能成为卓越的团队。

要先人后事

对于创建伟大组织的人而言，在决定驶向何方之前，首先需要找到合适的人才，把他们放到合适的位置上，并请不合适的人走开，他们总是先考虑“人”，再考虑“事”。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上，发挥每一个人的价值，才是最重要的。马云曾经说过：“企业要消灭亏损，就必须建立一支能够消灭亏损的团队。”任何组织要从优秀到卓越，关键在人。

走向卓越的第二步：训练有素的思想

学会面对冷酷的现实

这里面有一个斯托克代尔渤论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定会取得最终的成功。同时，对于现实生活中所有残酷的方面，比如说你坚信能做成的事没有成功，又要有冷静面对的勇气。通过作者的研究对比，发现所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。如果首先不诚实的面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。不论你面对着怎样的一个组织，怎样的体制，怎样的人员，就像是打牌，牌无法选择，但怎样打却大不一样。

坚持刺猬理论

卓越来自于一系列正确的决策，他们都应该与一个简单、连续的理念（刺猬理念）相关。刺猬理念是一种恰当的运行模式，他由三个环组成，包括你真正的追求是什么，你哪方面能够做得最好，以及什么是你的资源引擎。这三环好比三个圆，如果能在三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到了一个属于自己的刺猬理念。

走向卓越的第三步：训练有素的行动

培养训练有素的文化

训练有素的文化是创建卓越组织的基础，就是要找到训练有素的人，有着训练有素的思想，执行着训练有素的行动，成员在责任的框架内享受自由。在这种文化背景下，人们承担的不是工作，而是责任。

发挥飞轮效应

创造卓越的过程中，没有毕其功于一役的行动规则，决定性的创造发明，偶然的幸运降临，或者什么离奇因素。相反，整个过程仿佛是在推动一个巨大而沉重的飞轮，朝着统一的方向，持续不断地努力，一周接一周地进行下去，直到某个时点实现突破，并继续努力下去。假如你的组织是一个飞轮的话，首先要让他转起来，也就是说，首先要把自己推到一个行动者的位置上，让别人知道你在干什么，要知道，飞轮转起来以后，每一周的成绩都是前面工作的基础上积累起来的，当你的事业起步以后，你成为了一个相对的胜利者以后，你将会吸引更多的资源，建立起更大的组织。这就是飞轮效应，就是飞轮的魔力。成功会带来支持和奉献，带来更大的成功——带来更多的支持和奉献，更大的成功——人们总是希望支持胜利者。不要因为事小而不愿意做，不要因为多付出了一些而斤斤计较，量变引起质变，收获会在不经意间来到面前。记得在松下不幸之助的一本书中提到“纵使有一夜成名者，细细追究，也会发现他默默探索的痕迹”，不要寄希望于奇迹，脚踏实地，积累实绩，总会看到彩虹。

走向卓越的第四步：创造持久的机制

造钟，而不是报时

真正卓越的组织将超越许多代领导人，而不是依靠于某个领袖的创见或者运动。卓越组织的领导人能够起到推动变革的催化作用，但关键的还是机制，机制、氛围、环境是最重要的。

保持核心价值，刺激日常革新

卓越的组织有着顽强的生命力，他们一方面有经得起时间考验的核心价值和追求，另一方面又能不断革新进步，充满实现远大目标的激情，它能够把组织的核心价值（永远不会改变）与运行策略和文化（会因地制宜地进行改造）清晰的区分开。譬如政府的核心价值就是为人民服务，如何为人民服务，人民需要怎样的服务，不同时期具体的方式和内容会有不同，作为政府部门要深入百姓，了解社会，体察民情，与时俱进，进而更好的体现自身的核心价值。