转变运营模式迎接市场挑战

2011-09-21徐乐江

中国钢铁业 2011年12期

关键词：宝钢中心客户

徐乐江

转变运营模式迎接市场挑战

徐乐江

一、钢铁工业面临的挑战

近十多年间，中国的钢铁工业得到了快速发展，粗钢产量由2001年的1.285亿吨增长到2010年的6.266亿吨，增长了近5倍，粗钢产量占全球的比例也从2000年的15%跃升到2010年的44.3%，占据了世界的半壁江山。

随着国内外经济环境的变化，怎样面对资源价格高涨、需求增速趋缓、环境压力增大、行业低盈利和产品同质化竞争加剧的挑战，已经成为我国钢铁工业面临的紧迫课题。

近年来，资源价格高涨，行业运行成本大幅度增加。2010年进口铁矿石价格从1月平均90美元/吨攀升至年末的145美元/吨，上涨61%。同期，国内大于40mm冶金焦价格上涨了12.8%，废钢价格上涨了20%。由此，2010年重点大中型钢铁企业生产成本上升了30.7%。

需求增速减缓而供应仍在增长。国内房地产及汽车行业的一些政策出台，间接抑制了建筑用钢、家电用钢和汽车用钢的市场需求。如汽车行业今年上半年累计生产916万辆，微增2.5%，其中乘用车增长率趋近于零，而商用车连续呈现负增长，全年汽车行业出现负增长的概率依然较大。此外，我国利用国际市场消化产能的空间也在缩小，金融危机前，我国粗钢净出口一度高达全年产量的11.2%。2010年国家调整了钢铁产品出口政策，以及国际贸易保护主义蔓延，钢铁产能基本上要由国内市场消化。

环境压力增大。钢铁工业已成为二氧化碳排放的主要产业之一，按照国际能源局的统计，钢铁工业的碳排放量占全球碳排放总量的4%-5%[1]。而在我国，2008年钢铁行业CO2排放量占全国的15.6%，占全球钢铁行业排放总量的43.3%[2]。因此，我国钢铁行业CO2排放己成为全社会关注的问题。

行业低盈利的运行态势日益严峻，企业盈利水平不断下降。由于近几年大宗原料价格大幅度上涨，而钢材价格的上涨要低于原料价格的上涨，导致钢铁行业盈利水平不断下降。钢铁行业的销售收入利润率从2004年的8.11%下降到2010年的2.91%，处于全国工业领域较低水平，远低于全国工业企业6.22%的平均水平。

产品同质化竞争加剧。产品的同质化不但表现在低端产品上，而且已经扩展到高端产品。如在汽车板产品领域。按照2015年国内生产2500万辆汽车的需求计算，需要冷轧普板740万吨、热镀纯锌280万吨，而到时形成的供应能力均超过需求，其中冷轧将达950万吨，热镀纯锌将达367万吨。

面对这些严峻的挑战，今天的中国钢铁工业已经到了发展的“十字路口”。如何实现转变增长方式、调整产业结构，需要我们认真思考，相互学习和借鉴。结合宝钢的一些认识与实践，对钢铁行业建立“以客户为中心的运营模式”问题做如下探讨。

二、“以客户为中心”是历史的必然

人们会问：企业的运营，若不以客户为中心，又该以什么为中心呢?

企业运营管理理念发展大体经历了四个阶段：包括产值中心论、销售额中心论、利润中心论和客户中心论。以客户为中心的企业运营机制的核心，是以满足客户的需求、把握市场发展的趋势、为客户和企业自身创造更大价值，作为企业管理、运营的基本导向。

我们以为：“以客户为中心”运营理念的形成，是经济全球化的结果，是从企业间的竞争走向供应链间竞争的产物，并不是在供过于求时要以客户为中心，供不应求时就可以不以客户为中心。它不是权宜的战术，而是历史的必然。

市场形势的变化只是让我们更真切地感受到，当你的产品和服务不受客户青睐时，企业将处于怎样的状态，从而加速了这种理念的建立与转型的步伐。

在“以客户为中心”的理念取得主导地位之前，我们也曾面对着诸多的“不顺”：如对市场风险的预测与应变能力的不足，对供应链的全过程一贯管理的欠缺，对各类品种组合营销能力的薄弱，对市场信息的积累与综合利用不够等。

企业存在的价值就在于它能够最大限度地为社会创造价值。只有当它能够为社会创造价值时，才能为企业自身创造价值。顺应历史发展潮流者得以生存，而引领潮流之发展，则是先行企业理应担当的使命。

“现代营销学之父”菲利普·科特勒在《营销革命3.0》[3]中把营销分为三个时代，“以产品为中心”的营销1.0时代、“以顾客为中心”的营销2.0时代和为了适应全球化、信息化的需求，“以消费者情感需求”为主的营销3.0时代。作为长流程，并且非生产终端消费品的钢铁制造业，特别是中国的钢铁工业，我们走过了计划经济和市场经济接轨到现在处于完全竞争的市场环境。钢铁产品已进入买方市场时代，必须改变以“产品为中心”的方式，我们正在向“以客户为中心”的方式转变。

三、宝钢的实践

回顾宝钢运营模式的变化（见图1），大体经过了以下几个阶段：

从1985年9月宝钢投产-1994年：当时的市场供不应求，任务很简单，以规范标准要求和按合同组织生产制造钢铁产品，掌握新技术，做出好产品。

1995-2000年：从普及以客户为本的经营理念和管理方式入手，全面推行客户满意战略（即CS战略），“客户的标准就是宝钢的标准”成为当时宝钢的经营理念。

2001-2010年：尽管经历了金融危机，但国内粗钢产量发展迅速。在这期间，宝钢启动了企业系统创新工程，开始推进客户代表贴身服务，并正式向战略客户派驻客户代表，建立了大客户经理制和724呼叫中心等。

2011年起：宝钢提出了全面建立“以客户为中心”，服务先行的企业运营机制。

以宝钢的汽车钢板为例，在近10年的实践中，“以客户为中心”运行机制显现了重要作用。图2是宝钢支持汽车厂新车型开发技术服务各阶段工作的示意图。

宝钢这一工作模式的形成源于本世纪初引入的“先期介入(EVI)”理念，即钢厂介入下游客户的早期研发阶段，充分了解客户对原材料的性能要求，从而为客户提供更高性能的材料以及个性化的服务，并将这一技术服务延伸至下游客户新产品制造的全过程。汽车厂新车型的开发大体经过五个阶段：即先进工程设计（车型规划)、车型设计、工具设计和开发、车型投产和大批量生产。宝钢通过与汽车厂合作，将技术支持工作融入各个阶段。向汽车厂提供新车型用钢材的成套解决方案，协助汽车厂降低生产成本，并引导钢铁深加工新技术的应用。

宝钢在国内业界率先建立了以汽车用钢为主的“用户使用技术研究中心”，围绕着汽车制造过程中的成形、焊接和涂装开展系统技术研究。为了实现向客户的及时供货，宝钢在各主要客户身边建设了37家加工配送中心，其中以汽车板为主的加工中心达到28家。以上这些工作的开展，不但加快了客户新车型的开发，通过即时供货实现了客户的无库存管理，大大降低了客户的使用成本，同时也为宝钢带来了良好回报。宝钢提供的汽车板占全国用量的一半以上，成为宝钢利润的主要来源之一。

再以家电用钢为例：为客户创造价值是“以客户为中心”运营机制的评价标准之一。国内某空调制造厂家提出了在不降低其耐腐蚀性能的前提下，通过材料优化，每台降低成本1.3元的目标。

通过对空调外挂机零件用材料的系统剖析，我们发现其采用的材料60%以上是锌层厚度为70/70g/m2的热镀锌钢板。由于部件服役环境各异，使用寿命会有较大不同。我们针对零件的不同腐蚀环境，提出了一套不同锌层厚度钢板的解决方案，薄锌层的比例由9%提高到53%。锌层厚度的降低带来材料成本的降低，经过这些精细化的研究工作和系统解决方案的提供，客户空调挂机单机降本达到了1.60元/台。与此同时，宝钢的年供货量也实现了翻番，实现了双赢。

“以客户为中心”不是一句空洞的口号，反映在宝钢的业务过程中，就是以客户需求为驱动，把所有的业务链、制度、体系、流程真正导向到客户方面去，为客户提供解决方案（见图3），这是企业的全局。我们感到，宝钢产品在市场上享有商誉的过程，正是“以客户为中心”的运营理念不断树立的过程。向客户提供精品，与客户需求同步，为客户创造价值，正是宝钢品牌的内涵与真谛。

宝钢现在已经走在了“以客户为中心”的轨道上，今后要在既有实践的基础上，走得更自觉，更具目的性。从认识的层面上，把“以客户为中心”变成企业全员的共识。

要在既有产业布局与服务分工的基础上，进一步加以完善。把各类产品的开发与改进方案，均视为一个特定客户、特定需求的整体解决方案，并配合制定相应的评估办法与保障措施。

要在既有的事业部体制的基础上，进一步打破部门与工序的界限，包括打破人员的专业界限，着眼于全流程的利益，统一策划，加强综合管理，使各类矛盾均能在“以客户为中心”的前提下得到统一，并以此作为优化的方向。