信息化与企业共成长

问渠哪得清如许，为有源头活水来。用IT装备企业，已经成为隧道股份获得持续竞争的活水之源。有了这个软装备，仿佛就拥有了无限竞争力。企业信息化的建设，离不开各方的努力与支持。信息化技术为企业的发展提供了快捷有效的数据，为企业在市场竞争中提供支持。信息化是一个长期的任务，它有很多方面都要进行深入的挖掘，所以想要真正做到完全与产业匹配，还需要一个过程。

上海隧道工程股份有限公司（以下简称隧道股份）对信息化建设工作从未停止。2005年年底制定了《隧道股份“十一五”信息化战略规划》，目前按照该《规划》公司已完成了企业信息化标准建设、制度建设、基础设施建设（满足目前工作要求）和应用系统建设，包括协同办公、财务管理、项目管理、人力资源管理、资产管理等专业系统，以及工地视频系统、企业门户网站“隧道网”和自主开发的“盾构法隧道远程智能系统”等和数据库建设。

开展信息化的三个缘由

当初隧道股份开始展开信息化建设基于三个理由。一是隧道股份信息化管理水平相对较好，在企业的专业管理中，如档案管理、实物资产管理、人事管理、财务管理等都较早的完成了信息化系统的建设。二是公司的发展，提出了一系列有关信息化的要求。随着公司业务规模的扩大，公司提出了远程信息沟通提高工作效率的要求；隧道施工技术不断发展，提出了对数据分析和信息共享的学习要求；隧道股份业务多元化、地域分散化趋势，提出了信息及时、正确的管控要求。隧道股份业务从上海做到了全国乃至海外，2009年主营业务收入已达到150亿元以上。业务有工程施工、项目投资、盾构机制造和服务业（咨询与养护）。隧道施工技术由最初的网格盾构施工，发展到土压盾构施工，进而又发展到泥水盾构施工，沉管隧道施工等。基于这些来自各方面的要求，实施信息化已经迫在眉睫。三是由于计算机软硬件技术的发展，使得信息化辅助企业管理成为可能。

隧道股份顾问、高级经济师张思众在接受本刊采访时曾说，企业实施信息化应先以立足当前为主要目标，如果按比例划分应该是当前实际占80%，另外20%是可以借信息化首次实施时进行管理改良，这种改良必须是经过成熟思考的，否则企业的管理因信息化的开展而搞的混乱，最后员工会将此归罪于信息化。

张思众曾说过：企业现有的、存在的就是合理的，虽然不一定是最好、最优，但已经被企业认可了，在某种意义上可能已经成为了企业文化的一部分。所以不要改变用户原来的习惯。到信息系统建设完成了，大家使用了，知道系统能帮自己做什么的时候，也能提出题了，那时再来改进管理。

信息化工作的常态都是从流程源头抓起，但实际上目前大多数企业工作流程不是显性的，看起来都有一套流程，但是随意性较大，计算机却无法实现企业这样的流程。软件公司给企业提供流程，企业一般很难做到。

张思众为此提出了自己的看法：“我的思维是从领导开始、从结果开始，领导关心什么？领导要什么？企业运行的结果是什么？把领导关注作为目标、企业运行的各项结果指标作为目标，从目标、从结果找源头，这样流程必定能够描述出来、画通。”

信息化成功的两个保障

企业信息化建设的发展一般都会经过五个阶段，即支持阶段、排斥阶段、磨合阶段、认同阶段、协同应用阶段。在这期间企业为此付出了不少学费，包括人力、时间、甚至是资金。但是人们对信息化认可程度不高，信息化用得好的企业并不多，缺少有效的信息化，这期间有用户问题，也有软件问题。因此，信息化要做好，就要从企业和软件厂商两方面来谈，是需要双方都付出努力。

用户要了解IT 是如何帮助管理实现信息化。张思众发现一个成熟软件在某个企业用的好，而在另外一个企业就不一定会用的好，问题出在哪里？经过调研发现有些企业无法提出需求，而软件开发实施人员对企业的需求也不了解。软件实施的成功要素之一就是要求实施企业与软件公司共同努力。如果企业自身管理逻辑不通，软件厂商也无法帮助企业实现管理信息化。

对此，隧道股份在实施信息化时强调想大做小，初期对信息化的期望不要定的过高，依赖不能太强。在实施信息化时，坚持业务驱动，坚持一把手亲自抓，一把手一定要使用信息化。同时，隧道股份充分意识到信息化是一项永远的工程，只有起点，没有终点。

作为软件厂商，同样需要努力挖掘用户的真实需求，提供成熟产品，在为企业提供信息化建设时，要强调信息化的有效性。

隧道股份一般采用完成信息化建设的招标工作后，与软件公司建立战略合作关系。他们认为：只要项目一启动，用户和软件供应商之间就没有“你、我、他”之分，把项目做好是这一合作的共同目标，相互之间需要配合，通过合作不断改善，包括企业间的文化磨合。

信息化建设要务实

张思众特别强调，企业进行信息化建设不是领导上网，而是实实在在建设对企业有支撑作用的信息化。管理系统软件应用初期尽量不要改变企业员工习惯。系统软件实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于用户原有的要求和功能，也就是要体现增值。

在管理软件的实施中，尽可能把信息技术的优势、特点通过软件展现出来，不要简单的把企业原来的管理电子化，更不能让用户服务计算机，计算机是为企业服务的。

信息化要建设得扎实，应该借实施过程，推行新的工作理念、方式、方法，包括先进的管理规范、经验，高效的流程、管控的方法、特殊情况下的变通途径等，从工作理念到工作手段，再到方式方法上，促进实施企业管理提升。软件公司能够把信息技术的一系列特点，通过软件的使用体现出来，博得用户的青睐，信息化建设的推动、推广也就会水到渠成。并通过以点带面的方式开展推广工作，尽可能在实施初期避免让一些文化水平相对低、年龄比较大的老同志使用，以免在系统建设没有成熟的情况下先挫伤了他们的心，对今后推动产生不利影响。

信息化尽量做普适性的基础软件，同时与能灵活根据企业个性需求改良的自助型软件并进，即树结构、多角度、个性化、拖拉式、视图型，上手入门的门槛不要过高。

作为信息化重点之一的培训工作，张思众认为按照软件公司的培训方法效果不大，甚至是无效的。培训要有的放矢的进行，其中有两点是至关重要的。

首先，软件公司对企业信息化管理的主要骨干人员，包括系统管理和专业负责的人员进行专业软件运行系统和操作的培训。除了理论和操作管理的培训之外，还应让这些骨干人员共同参与到实施过程中研究和讨论的实战中来。

其次，根据信息化管理的不同层次，即决策层、管理层和操作层，对信息化管理的骨干进行分工，让他们分别担任不同角色的培训师，对企业的领导、管理人员和操作人员分别进行针对性强的实务培训。通过这样的培训，培训师自身有责任感，会有一定的压力，因此他们会努力增进自身的信息化相关知识，而被培训的员工，由于是自己企业的讲师进行培训，在同一个企业文化下，员工认可性较强，接受度较好，培训的效果也更好，培训变得有效。

作为企业对于信息化人才的培养，张思众认为如果想在编程设计方面做精的人员，在企业是不合适的。因为社会的进步在于专业化程度的提高，信息技术发展迅速，专业人才在企业时间久了，他自身的专业技能提升速度缓慢，甚至是停滞不前。隧道股份对信息化管理人员的培养一方面培养业务管理能力，同时又对电子信息技术感兴趣的人员，原则上不脱离自身的业务，这样培养出来的人既懂业务又懂系统，更贴近应用，是复合型人才。公司有了这样一批人才，信息化工作开展就变得非常顺利。另外，隧道股份的信息化按照科研项目管理的方式来完成，参与额外的研讨工作都会统计并支付一定报酬。

张思众告诉记者，企业信息化能否顺利开展，数据的及时录入、更新同样非常重要。在隧道股份就建立了信息化运行执行情况的自动检查功能。凡是超过规定期限没有输入信息的单位和个人，系统会自动统计出来并曝光，送至相关领导乃至总经理的工作首页面上。这种推、拉效应的工作方法，是对信息化工作顺利展开的有效保证。

信息化带来的效率与效益

张思众认为信息化給企业带来了效率，而非直接效益。因为效益是无法直接对比的，特别是信息化建设初始对经济效益期望更不要太高，但从效率分析上会发现变化。

第一，繁琐的事务性工作量会减少。因为，只要在你明确了信息的规定走向和各信息之间的逻辑关系，在完成信息系统建设项目的实施调试工作后，信息系统就会自动运行，并及时将信息进行处理，把结果显示在相关使用者可查看的位置上。

第二，工作效率会提高。主要表现在：

1、数据/ 信息的收、送的路程为“0 ”；

2、收、送双方交接的人员可以不同步、不同时、在不同的地点进行，既“省力”、又“省钱”；

3、数据/信息查询速度快了、统计处理快了、筛选分拣快了、分析范围广了、方便了，既“及时”又“准确”；

4、数据/信息的对称性提高了，决策的科学性得到了加强。

第三，工作重心改变了。使用者可了有更多的时间用于分析、预测，识别风险源、制定对策措施，然后控制风险，减少失误，提高竞争能力——竞争能力可转换成效益，也就是所谓的打有准备之战。

另外，信息系统的实施可以促进企业管理规范。企业信息处理的路径随信息化建设和推进，变得更透明、系统、标准、简捷、智能和有序。责任更明确，知识的共享得以实现。所以，无论是这次特级资质要求经营发展或市场的驱动、还是企业管理自身的要求，都是想尽可能的做到：企业管理透明化、信息处理集成化、业务运行标准化、核心流程最优化、决策支持理智化。

同时，企业信息化实施，使企业管理的授权更加明确。管控更加有效，收掉了那些“随心所欲”的权。把一个在过去由各个职能部门分别在相对隔离，业务信息缺乏标准化、数据缺乏完整性等相互支持不足的环境，变成了数据相对集中、流程中各级思考过程相对透明、信息量相对充分的情况下，来制定或执行计划，包括决策。最终，帮助到企业的数据/ 信息更透明、准确、及时，并随时、随处可访，提升企业有效的决策能力和对市场的敏感性、反应速度和竞争能力。

企业信息化离不开各方的努力

问渠哪得清如许，为有源头活水来。用IT装备企业，已经成为隧道股份获得持续竞争的活水之源。有了这个软装备，仿佛就拥有了无限竞争力。企业信息化的建设，离不开各方的努力与支持。

（1）领导支持。不但是经济上、人力资源上的支持，而且还有行为上的支持。领导身先士卒使用信息化，下面员工对于信息化就能较好的接受。

（2）在实施信息化时，隧道股份的做法是想大做小。从最迫切的业务入手，把最紧要的业务先管理起来，等积累了一定经验后，再逐渐增加，这样也可在一定程度上规避信息化建设的重复和风险。

（3）对于信息化，一定要坚持业务驱动、管理先行。隧道股份就认为：信息化要搞好，必须坚持业务（用户）驱动，而不是IT驱动。管理软件的需求拉动应该是业务部门牵头做，而不是IT部门，这是成功的关键。如果管理逻辑不通，IT就无法帮助企业实现信息化。

（4）在企业内部要建立“企业信息化建设好坏的衡量标准”。隧道股份认为：企业信息化建设主要应做好企业硬件的适配、应用软件的选择、人员的培训和企业管理制度建设等四方面的工作。

（5）信息化要由企业与软件公司共同来完成。只要项目一启动，就不应该有你、我、他之分，把项目做好是各方共同的目标，各方互相配合在不断改善，以及企业间的文化磨合。因此，在隧道股份看来，企业与软件厂商之间的合作是战略性的。

（6）在推广信息化时，隧道股份尝试试点开路，总结经验，然后全面推广，提高信息化实施的成功率，尽可能减少对使用者的挫伤。

信息化之路仍在继续

在目前来看隧道股份“十一五”规划要想做的系统的功能实现已经完成。接下来关键是很好的使用。张思众认为：目前感受是第一位的，要让大家确实感觉到方便，广泛用，甚至可做“破坏性”使用，寻找软件和系统的改进空间。

在全面运行、推广中对部分系统进行微调和改进。从信息化角度要全面实现跨区域、分布式的企业级、多项目管理综合平台，能满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理等不同层次需要的应用；从示范、推广角度要总结出信息化建设的经验，包括理论、方法、技能和工具等，整理和规范企业信息化建设的方法、步骤，以及应用和管理等易用、可示范和可推广的办法。解决以适用市政行业施工，这点是非常重要的，由于一线人员文化低、工作环境差等实际情况，信息化建设要使用更方便简单，根据具体情况对信息化进行改进。软件使用页面在不断修改下变得更友好、操作更便捷、操作人员上手入门的门槛更低，便于企业信息化建设在行业内全面推广，提高企业的管理水平和竞争能力。隧道股份的信息化建设绝非仅仅为满足资质考核需求，而是为企业提供一个竞争中的软装备。

通过系统应用实施，隧道股份信息化已经建立和完善企业经营管理的流程体系，包括战略管理类、人力资源管理类、资产管理类、行政办公类、施工生产类、审计监察类、信息发布类等归类清晰、流程简便、管控到位的企业管理流程集；并建立和完善企业的知识管理库，提供具有保护式的企业共享知识管理体系；进一步整合软件协同管理平台，包括大平台和各子系统的小平台。目前，隧道股份以企业协同办公为着眼点，根据公司各业务管理系统的实际使用情况，分层次进行系统集成，实现数据高效整合，达到数据、知识共享。系统目前已经实现单点登录，多点共享，协同办公的全面应用。企业同时制作并镶嵌在与软件模块同步的视图型自主培训教材，既有视图型操作、模拟体验，也有利于达到培训的统一性。

经过前一段时期的实践，从信息化建设与管理标准化关系的密切程度，隧道股份成立了标准与信息管理办公室，为进一步规范企业管理，让企业管理的变化能够在信息系统里落地打下基础，保持一致。

可以说，信息化技术为企业的发展提供了快捷有效的数据，为企业在市场竞争中提供支持。信息化是一个长期的任务，它有很多方面都要进行深入的挖掘，所以想要真正做到完全与产业匹配，还需要一个过程。

随着企业不断发展，也为隧道股份下一步信息化带来新的课题。尤其是特级资质考评标准落地，国家颁布了一系列的民生基础建设措施之后，国内的建筑施工企业也有所调整，在调整中隧道股份的信息化将伴随着企业不断发展而不断向前。