大型施工企业精益化管理研究（下）

（接上文）

三.施工企业如何实施精益化管理

分析了精益化管理的内涵，认识到精益化管理的重要意义之后，推动实施精益化管理就成了我们亟待解决的现实问题。在或规模庞大、或结构复杂、或情况多样的施工企业中如何实施精益化管理呢？我认为应主要从以下几个层面着手：

1.管理者明确认识，鼎力支持

众所周知，任何新的管理方式的实施基本上都是某种意义上的“一把手”工程。因为精益化管理是一项涉及面广泛、改革巨大的系统工程，只有“一把手”才有调整、淘汰某些资源、要素、业务流程的权力，没有“一把手”的认可，精益化管理可能根本就无法启动。各级管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，只有领导者高度重视精益化管理，深刻理解精益化管理内涵，明确管理责任、以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”的精益理念，采取有效措施保障企业管理遵循精益化思路开展工作，精益化管理工作才能稳步推进。“一把手”的鼎力支持，会使遇到的阻力大大消减，事半功倍。只有在管理者层面统一思想，为精益管理提供组织领导上的保障，才能使工作有序、强力地得以推进，效果明显。

2.强调以人为本，充分调动员工积极性

然而，仅仅停留在管理者层面，精益化管理永远不可能实现，精益化管理应源自基层、源自一线工人，他们是最熟悉生产现状和运营情况的，他们对管理方式的薄弱点有着最清晰的认识、最切身的体验。精益建造理论中的价值工程、全面质量管理、5S现场管理法等都要求全员参与。优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，充分发挥其精益管理的主体作用，在管理过程中自上而下进行精益管理思想理念和方法的宣传和培训工作，并要求全体员工发扬团队精神，实行精益管理自觉化。只有让员工主动参与到精益化中来，发挥全体员工的智慧，实现“精益化管理”才能指日可待。

3.加强制度建设，建立统一标准

精益化管理是一项复杂的、以人为核心的自动化系统工程，5S、准时制、自动化等先进管理理念与生产方式的施行，必须以一套完整、严密、有效的管理规章制度与执行标准为依托。所谓“理念优先制度，制度重于管理”，没有制度保障，理念就会与系统脱节，管理也就无法发挥作用。管理的难点多是制度执行力不强、落实不到位，到了基层就束之高阁。执行和落实制度是精细化管理的前提，为解决这一问题，建立一套完整的执行标准与评价体系就显得尤为重要。通过评价凸显管理上存在的问题，通过激励充分调动员工的创造力与能动性，促进组织战略目标的实现，真正发挥评价的激励作用。

4.全面流程分析，找准精益化切入点

精益化管理特点在于把大事拆小、把小事做细、把细事做精。在实施精益化管理之前，企业应通过经营指标分析、生产指标分析、价值流分析等，对企业生产经营状况做出评价，识别出具体问题点、企业整体价值链上的浪费环节，并评价问题严重程度。分析过程中要坚持实事求是的精神，注意基础资料、数据、原始凭据的充分收集与分析。通过分析，做到确定症结、把握方向、有的放矢，有针对性地制定措施、进行改善，实现管理的精益化。

5.加强信息化建设与管理创新的结合

精益化管理是一项科学管理的创新工程，其科学性、先进性、系统性和复杂性决定了引入信息化支持系统的必要性。精益化管理的细度和精度，流程的连续性、并行性，准时制等要求必须以迅速反应的“看板”为依托，在施工企业中实现看板功能的只能是信息化网络。信息化以高性能网络建设为基础，将各项工作移植到数字网络空间环境下，形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制，推动企业实现提高管理效率、降低运行成本，满足精益化管理的需要。

四.施工企业精益化管理需要实施“八零”的管理目标

在施工企业通过大力推广实施综合项目管理等信息系统，通过全体员工的努力，改变传统管理模式，以“零”为目标，向“零”进军，最终实现目标为“零”的理想境界和极限状态。这些管理目标的制定运用了代数学里的“向零点无限逼近的极限定理”。

1.信息管理“零距离”

施工企业的特点是人员、机械布局分散，往往总公司在大都市，而分/子公司或项目部可能分散在很远的甚至是偏僻的地方；参与国际竞争的施工企业，某些分/子公司或项目部分布在国外。如何将它们有机地联系起来，实现信息的实时共享、实现远程数据录入、远程数据查询、远程报表打印，必须利用现代信息技术，如利用Internet技术，建立总公司、分子公司、项目部的信息交换平台，实现总公司、分/子公司、各个项目部之间在信息传递方面的“零距离”管理。

2.人力资源管理“零待岗”

通过对施工企业实施定岗定员、岗位评价，建立岗位胜任力模型，对企业的员工进行能力素质评价，实施人岗匹配，实现“零待岗”，实现人力资源利用的效用最大化。

3.质量管理“零缺陷”

施工企业的质量是企业的生命，在充分发挥监理公司作用的同时，需要加强质量管理信息系统的推广实施，加强施工过程中质量的监控，达到质量管理“零缺陷”的目标。

4.物资管理“零库存”

美国的一些企业通过推广实施ERP信息系统，声称实现了物资管理的“零库存”；而在中国，有些人说施工企业的物资管理是不可能实现“零库存”的，确实中国施工企业的信息化程度还很低，难以与美国相比。但通过大力推广物资管理信息系统软件，采用物资精确计划、集中采购、精准物流管理，当与供应商建立了充分的利益共享和信息共享机制后，可以认为施工企业的库存量会大量降低，向“零库存”逼近。

5.施工管理“零事故”

在施工前，通过对施工技术方案实施预控，采用安全性高的技术方案；在施工过程中，通过对施工现场实施监控，加强施工过程中安全的管理。总之，通过推广实施信息系统软件，达到提高管理水平、实现施工管理“零事故”的目标。

6.安全管理“零伤亡”

加强对施工人员的安全管理的培训教育，加强安全管理的职责分工和监督检查，实现安全管理“零伤亡”的目标。

7.成本管理“零亏损”

施工企业通过投标拿到工程项目，一般来说利润并不雄厚，管理稍有不善可能会出现亏损现象。施工企业应实行全员、全过程成本控制，加强成本管理的基础工作，建立健全各种责任制度和原始记录，做到事先有计划，消耗有依据，开支有标准，严格控制成本开支。通过对预算成本、目标成本、实际成本的实时对比分析，及时掌握费用支出的超支或结余情况。通过实施有效的成本控制，实现工程项目在成本管理方面的“零亏损”目标。

8.服务管理“零投诉”

施工企业在推广信息系统的同时，通过加强管理，逐步实现施工管理“零事故”、质量管理“零缺陷”、信息管理“零距离”。施工企业与业主、与供应商之间的矛盾虽然难以避免，但通过建立实时的信息交流机制，许多问题和矛盾可以消除在萌芽当中，实现服务管理“零投诉”。

上述实现“八零”的目标，各个施工企业的进展情况不同。有的目标一些施工企业已经实现，例如信息管理“零距离”；有的目标可能永远是“向零点无限逼近”的理想值，难以真正实现，例如物资管理“零库存”。“八零”的实现难度不同、实现程度不同，但都应该是施工企业追求的目标。

五.施工企业实施精益化管理应注意的问题及相关对策

1.生搬硬套，盲目上马

我国企业在引进某种新的管理方式的时候，最容易犯的错误即是简单照搬、完全套用，并不考虑自身需要与特点，不顾实际情况，机械地运用别人的经验，照抄别人的办法，结果往往没有什么效果，更有甚者适得其反。

为了解决这一问题，企业必须对精益化管理进行认真而深入的分析，对企业自身情况进行合理评估，找出精益化管理与企业自身的契合点、效益点。要在特定经营环境、市场、资源等条件下抓住精益管理的核心理念和主要方法，创造适合自己企业的管理模式，而不是机械地照搬和套用国外的做法。同时要特别注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力。著名管理学家德鲁克曾经说：“请转告中国的朋友，管理者是不能进口的。”这说明管理模式、管理理念、管理方法、管理文化都不能进口和复制的，必须要结合企业实际因地制宜地改造。实施精益化管理，绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段，而是要不断地改造、发展和创新，实现精益理论与企业管理实际的真正耦合。

2.急功近利，贪快图大

有些企业在引入精益化管理后，并没有进行充分的可行性研究，而是急于上规模、铺摊子、追求轰动效应。而一旦没有立刻收到预期的效果，便妄下结论、弃之不用，致使改革流产、资金浪费。

正所谓“罗马不是一天建成的”，任何新的管理方式的推行都要经过一定的积累，只有管理基础和管理经验积累到一定程度，才能发生管理模式的重大创新、管理效益的巨大提高。实施精益化管理是一场企业内部管理方式的革命，而不是简单能达到的，只有经过长期坚持推进，企业才可能形成可凝固的适宜的基本的精益管理平台，从而促进企业战略目标的实现。

3.制度空设，执行欠缺

制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，制度的制定是简单的，但保障其执行力则要花费一番心思。企业中最容易出现的局面是制度空设，制度只是挂在墙上的，很难落实到员工的日常行为中。

为此，必须制定一系列评价标准与奖惩措施，来保障制度的执行力。全员参与、保证执行力是精益化管理得以实现的最强大的保证。企业必须时刻以员工为第一出发点和最终落脚点，通过有效奖惩，激发员工的工作潜能，培养其责任感和自主精神，时刻把精益化管理身体力行到日常工作的每一个细节中。

4.流于形式，忘记根本

基于我国企业的独有特点，很多情况下企业引进一种新的管理方式只是为了铺摊子、要面子、做样子，领导到外面开会和参加讲座的时候，可以说本公司已经实施了先进的某某系统管理等等，只是一种简单的形象工程。工作表面化、形式化，变革并未落到实处，多是“换汤不换药”的样子工程。在我国企业中，经常可以听到5S管理、持续改善、准时制等精益名词，但走进企业发现一切管理方式还是老样子。

为了解决这种矛盾，必须从领导层抓起，只有在领导层统一了认识、汇聚了思想，才有可能在企业内部实实在在地推行精益化。加强宣传与定期培训，把精益思想潜移默化地植入到企业文化中、日常工作中，企业上下形成一种精益文化、精益行为，而不是停留在理论表面、流于形式。

在施工企业内部实施精益化管理，是一项复杂艰巨的系统工程。全面实施企业的精益管理，依靠自身力量是根本和出路，但由于企业管理者理论知识的不足、可借鉴经验的匮乏，使得借助外部专家力量成为一种明智和必要的选择。产、学、研结合是推广实施精益化管理的强劲动力，利用高校、研究所和咨询公司的先进理念，可以促进精益管理在企业的推广。专家意见不仅可以加速企业由上到下的精益理念形成，也同时为企业管理提供先进技术保障，能实现投入小、浪费小、产出高、见效快的效果。

（全文完）